サンゲツ の歴史

サンゲツの原型は1849年、名古屋で表具師の日比弥助氏が興した山月堂^[1]にさかのぼる^[2]。襖や掛軸の表装を手がける個人商店の家業として4代続いたのち、1953年4月に株式会社山月堂商店として法人化された^[3]。創業時の登記上の創業者は日比賢吉氏である。表具という伝統工芸の家業を法人形態へ移したのは、戦後復興の住宅着工が伸び始め、襖や障子に代わる新しい内装商材の卸需要が見え始めた時期にあたる。法人化の時点では、まだ壁紙という商材は日本の住宅にほとんど普及しておらず、社内には壁紙を扱う体制すらなかった。家業の延長線上で表装関連の取次ぎを続けるか、別の柱を立てるかの選択が経営課題として残っていた。

1960年4月、株式会社山月堂は壁紙販売部を開設^[4]した。これは家業の表具仕事を補完する小さな部門というより、戦後の住宅様式の洋風化と新築需要を見越した本業の切り替えに近い決断だった。当時の日本の住宅内装は和室を中心とする襖・障子・塗り壁が主流で、塩化ビニル製の壁紙は欧米から入ってきたばかりの新興商材にすぎなかった。先発の有力卸が存在しない未成熟市場へ最初に専業の卸として参入することで、メーカー各社の販路独占と全国営業網の構築を狙う戦略だった。1965年に日比賢昭氏が社長に就任し^[5]、同年に初の自社オリジナル壁紙「エリート」を発売した^[6][7]。卸専業の立場でありながら自社ブランド商品を仕掛ける動きは、メーカーとの単なる仲介役にとどまらない商品企画機能を社内に取り込む布石となった。

1970年4月、社名を株式会社サンゲツ^[8]へ変更した。表具師時代から続いた屋号「山月堂」を音読みのカタカナへ改めるもので^[9]、和室向け表装業の出自を残しつつ、壁紙・床材を扱う近代的な内装卸として企業イメージを刷新する狙いがあった。屋号変更と前後して、1970年6月には名古屋にショールームを開設した^[10]。施工業者や設計事務所に商品サンプルを実物で見せ、提案する販売チャネルは当時の卸業界では珍しく、サンゲツの後年の競争優位の起点となる体験型販売の最初の拠点だった。表具業の家業から壁紙卸専業へ業態を切り替え、屋号を改め、ショールームと自社ブランドを揃えた1970年前後の数年が、現在のサンゲツの原型を決めた。

1972年6月、サンゲツは東京営業所を開設^[11]した。これは創業地・名古屋を起点に営業圏を首都圏へ広げる第一歩で、住宅需要の中心が東京圏へ集中する構造を前提とした動きだった。1976年6月に東京店（現東京支社）、^[12]同年10月に福岡店（現九州支社）、^[13]1978年3月に大阪店（現関西支社）と^[14]、4年弱の間に三大都市圏すべてに自社の販売拠点を設けた。1970年代の日本の住宅着工件数は年間150〜180万戸^[15]の高水準が続き、新築の内装に塩化ビニル製壁紙が標準的に採用される様式変化が進んだ。新築住宅の量と内装の質的変化が同時に伸びる局面で、地域営業所を順次置けば置くだけ売上が伸びる関係が成り立った。

1979年12月、サンゲツはクッションフロアの販売を開始^[16]した。塩化ビニル製の床材を壁紙と並ぶ第二の主力商材として取り扱う決断で、内装の壁面に加えて床面にも商材を広げる商品ライン拡張の第一歩となった。壁紙と床材は、メーカーが異なるものの、施工する職人と販売先の施工業者は重なる。同じ営業ルートで複数の商材を売れる体制は、施工業者にとっての「ワンストップ仕入れ」を成立させ、サンゲツ側にとっては売上単価と粗利の同時拡大を意味した。住宅着工件数の伸びに乗りながら、商材ラインを順次太らせる戦略は、メーカーが分業する内装市場における卸の独自のポジションを成立させた。

1979年までの30年弱の間に、サンゲツは表具師の家業から、全国4都市に営業拠点を持ち、壁紙と床材を中心に扱う内装卸専業の中堅企業へと事業内容を入れ替えた。戦後復興期から高度成長期にかけての住宅着工急増は、新興商材である塩化ビニル製壁紙と床材の市場を短期間で立ち上げ、先発で参入した卸の地位を強固にした。同社の経営は、メーカーから商品を仕入れ、ショールームと営業所網で施工業者へ卸す単純なビジネスモデルだが、これを全国規模でいち早く築いた先発優位が、以後の壁紙国内シェア過半を占める独占的地位の前提を形作った。市場が成熟する前に商材を絞って一点集中で取り組んだ経営判断が、結果として競合の参入余地を狭めた。

1980年11月、サンゲツは名古屋証券取引所市場第二部に上場した^[17]。創業地・愛知の地元市場でまず株式公開を果たし、その後1989年9月に名証第一部に指定された^[18]。1996年12月には東京証券取引所市場第一部に上場し^[19]、地方発の専業卸として全国市場への株式公開を完成させた。この16年をかけた段階上場は、メーカーや銀行に対する取引信用の獲得、内装卸業界内の交渉力強化、新規ショールーム・営業所開設のための資金確保を一体で進める仕掛けだった。サンゲツは1980年代から1990年代を通じて、商材ラインの拡張と地方都市への営業拠点設置を継続し、1982年11月に仙台店（現東北支社）、^[20]1984年12月に札幌店（現北海道支社）、^[21]1991年10月に岡山店（現中国四国支社）を順次開設した^[22]。

商材ラインの拡張も、上場期間中に5品目を加えるペースで進んだ。1981年1月にカーテン^[23]、1982年4月にカーペット^[24]、1986年1月にフロアタイル^[25]、1988年1月にカーペットタイル^[26]、1994年10月に椅子生地と^[27]、約4年に1度のペースで新規商材を投入し、壁紙と床材を中核とする内装フルライン卸の体裁を整えた。施工業者と設計事務所からみれば、壁面・床面・窓回り・座面までを一社で揃えられる仕入先は他にほとんどなく、商材ラインの広がりがそのまま取引深耕の道具になった。1990年代後半までに、サンゲツは国内壁紙卸市場でシェア約5^[28]割という他社が追従できない地位を確立し、これに床材・カーテン・カーペットを加えた内装商材総合卸として、設計事務所や工務店に対する一社依存の提案力を持つ存在となった。

1996年9月には米国にSangetsu America^[29], Inc.を設立し、海外進出の最初の足がかりを置いた^[30]。ただし1990年代後半から2000年代にかけての同社の海外事業は規模が限られ、収益面の存在感は乏しかった。経営の主軸は依然として国内市場にあり、住宅・非住宅双方の内装需要を全国網で取り込む構造が完成しつつあった。バブル崩壊後の長期低迷下でも、住宅・非住宅のリフォーム需要は底堅く推移し、新築の落ち込みを補う構造になった。専業卸として商材を絞り、メーカーとの取引を太く長く保ったまま、施工業者向けの提案機能を強化していく王道の経営が、同社を長期的な高収益体質へ導いた。

サンゲツの競争優位の中核には、全国の営業所に併設したショールームと、定期的に刷新する分厚い見本帳という二つの仕掛けがある。1970年に名古屋へ初設置したショールームは^[31]、その後の支社設置とともに首都圏・関西・九州・東北・北海道・中国四国と順次広がり、施工業者・設計事務所が顧客を伴って実物を確認できる商談場となった。施工業者は最終的に施主や設計者へ提案する立場にあり、サンゲツのショールームを使えば顧客への営業負担を軽減できる。ショールームへ商材を集めて顧客を呼び寄せる構造は、メーカーが個別に営業するよりも効率が高く、競合卸が同等の拠点網と運用ノウハウを再現するには十数億円規模の先行投資と長い時間を要する参入障壁となった。

見本帳の発刊もまた、内装業界内では同社独自の販売装置となった。1960年に初めて発刊した「60-61 SSユニーククロス」以降、サンゲツは数年ごとに新版を出し続け、業界内では同社の見本帳が事実上の商品カタログ標準として共有された。施工業者と設計事務所は見本帳を片手に顧客提案を行い、その場で型番を指定して発注する形が定着した。見本帳に商品を掲載されることはメーカーにとって販路保証を意味し、見本帳を持つことは施工業者にとって提案ツールを意味する。両方の側からサンゲツへの依存が強まる構造が、卸としての価格交渉力と利益率を支えた。年間数億円規模に及ぶ見本帳の制作費は固定費負担となるが、これを賄えるだけの取引量を持つ卸は同社以外にほとんど存在しなかった。

商品企画・調達・物流・営業・施工管理という機能を一通り社内に持つ専業卸は、メーカーへの発注ロットと施工業者への配送スピードの両面で同社を有利にした。1990年代後半以降、同社の連結売上は1,100〜1,300億円台で安定的に推移し、FY12（2013年3月期）には連結売上高1,232億円・経常利益84億円・連結営業利益（FY15以降の開示）に近い水準の収益を計上した。FY15（2016年3月期）の国内インテリア売上は1,151億円、セグメント利益89億円で、同セグメントの売上が連結全体の8割超を占める一極集中の収益構造が示された。専業卸として商材を絞り、機能を社内に蓄積し続けた30年が、競合が入り込む余地のない国内シェア5割の独占的地位を生んだ。

サンゲツは創業家・日比家の出身者が長く経営の中心を占めていたが、2010年代に入り創業家以外の役員が経営の中核を担う体制への移行が進んだ。2014年から代表取締役社長を務めた安田正介氏^[32]は創業家出身ではなく、社内で長年勤続したプロパー^[33]出身の経営者である。同族色の強い専業卸から、上場企業として外部株主と取締役会のガバナンスのもとで動く近代企業への組織転換が、2010年代の同社の経営課題として表面化した。同時期の上位株主には英国系のNORTHERN TRUST CO.系ファンド（Silchester International Investorsなど長期保有外資の常任代理人名義）が連名で7%超を占め、機関投資家からの収益性・資本効率に関する要求も強まった。

事業面の基盤拡張も2000年代後半から動き始めた。2005年9月に株式会社サングリーンを^[34]、2008年7月に山田照明株式会社を、いずれも株式取得^[35]により子会社化した。サングリーンは外装関連商材を扱う卸事業者で、サンゲツの内装事業と並ぶ住宅関連の補完を担う子会社となった。山田照明は照明器具メーカーで^[36]、設計事務所向けの内装提案に照明商材を組み合わせる狙いがあった。これらの早期M&Aは規模が限定的で、連結業績に与えるインパクトも当時は小さかったが、専業卸として商材を絞ってきた経営が、関連商材への多角化と買収による事業領域拡張へ動き始める試行錯誤の段階にあたる。

2014年3月の中部ロジスティクスセンターⅠ開設^[37]、2016年8月の北関東ロジスティクスセンター開設は^[38]、全国一括配送体制の整備に向けた重要な投資となった。施工業者の小ロット・短納期発注に応える物流網は、ショールーム・見本帳と並ぶ三本目の競争優位を形成し、人手不足が顕在化する2020年代の物流問題に先んじて打ち手を講じた。FY13（2014年3月期）からFY15（2016年3月期）にかけて連結売上高は1,320億円台で安定し、連結営業利益はFY15に91億円、経常利益は95億円と着実な収益を計上した。安田社長就任の2014年前後に始まった物流投資・関連M&A・組織近代化は、続く海外M&Aによる本格的な構造転換の助走期間にあたる。

2016年4月、サンゲツは新ブランド理念を策定し^[39]、長期戦略を「特化・専門化」の方向で明示した。続く2016年11月、米国の壁装材大手KOROSEAL INTERIOR PRODUCTS HOLDINGS, INC.を株式取得により子会社化した^[40]。買収額は約110億円規模で^[41]、サンゲツの海外M&A史上最大級の案件となった。Koroseal社は北米の非住宅市場（医療・ホスピタリティ・教育施設）向け壁装材販売を主力とし、サンゲツが手薄だった海外、特に北米の業務用内装市場への足がかりとなった。2017年1月には施工事業のフェアトーン株式会社を^[42]、2017年12月にはシンガポールの内装大手Goodrich Global Holdings Pte. Ltd.を子会社化し^[43]、東南アジア・北米・国内施工と1年余りの間に複数領域の買収を実行した。

これらの海外・施工M&Aは、長く国内内装卸専業として安定的に推移してきたサンゲツの収益構造を一時的に揺さぶった。FY17（2018年3月期）の連結営業利益は前年比33.5%減の50億円に落ち込み、FY18も59億円にとどまった。海外セグメントはFY17に売上171億円・損益マイナス8.7億円、FY18に売上209億円・損益マイナス9.6億円と赤字計上が続き、特にKoroseal社では2020年3月期に約59億円規模の特別損失（無形資産減損を含む）を計上した。海外M&Aで取得したのれん・無形資産の減損が断続的に発生し、国内内装卸の安定的な収益が海外事業の赤字で打ち消される時期がFY17からFY20にかけて続いた。さらに2018年6月の株式会社サンゲツ沖縄設立^[44]、2020年3月のベトナム合弁Sangetsu^[45] Goodrich Vietnam設立など、買収後の現地法人整備も実施した。

海外M&Aによる収益悪化は、同社が長く維持してきた国内一極集中の収益構造を意図的に揺さぶる対価でもあった。北米Koroseal社は2022年7月に就任した新社長^[46]のもとで生産性改善と品質管理の刷新が進み、FY22（2023年3月期）以降は損益が黒字転換した。新社長は海外駐在経験のある日本企業出身者で、製造業の経営企画キャリアを持つ人材を起用したことで、日本本社との意思疎通が円滑になった点が再生の鍵となった。買収から損益改善まで6年を要した北米事業は、東南アジア・中国香港地域より一足先に海外事業の黒字化の見通しを得た。海外事業を抱え続ける覚悟と、現地経営陣の入れ替えを断行する判断が結果として表れた事例といえる。

2020年5月、サンゲツは長期ビジョン「DESIGN 2030」を発表した^[47]。2030年3月期に向けたグループの方向性として、デザインによるブランド価値向上と事業転換を経営の基本に据え、人的資本・デジタル資本を両輪としてソリューション提供力を高め、グローバルなスペースクリエーション企業への転換を図ると示した。商材販売中心の卸から、設計事務所・施工業者・施主向けに空間ソリューションを提案するサービス事業者へ位置付けを転換する方針は、創業以来70年余続いた専業卸モデルからの明示的な離脱宣言だった。同年6月にはスペースクリエーション事業部が本稼働し^[48]、商材販売と内装施工をワンストップで受託する枠組みを具体化した。FY19（2020年3月期）にスペースクリエーションセグメントとして売上41億円が初めて開示され、FY22（2023年3月期）には売上規模が拡大して国内インテリアセグメントへ統合された。

2023年5月には2023〜2025年度を対象とする3カ年中期経営計画「BX 2025」を策定した^[49]。重点施策として人的資本の拡大・高度化・活躍支援、デジタル資本の蓄積・分析・活用、ソリューション提供力の強化、エクステリア事業と海外事業、社会価値の向上の5項目を掲げた。前社長の安田正介氏が10年で実施した海外^[50]M&Aと事業領域拡張の成果を引き継ぎつつ、人的資本への投資加速・キャリア採用の本格拡大・新企業理念の策定を中計の柱に据えた。2024年1月には新企業理念として「すべての人と共に、やすらぎと希望にみちた空間を創造する。」を方針として掲げ、同年3月には東京日比谷にクリエイティブ拠点PARCs（Parade of Cs）を開設した。^[51][52]社内外との共創を通じてイノベーションを生む拠点として設けた施設である。

財務面では、安田社長期の10年で連結売上高は1,320億円（FY13）から1,899億円（FY23）へ44%増加し、海外M&Aによる売上拡大と為替効果が寄与した。FY22（2023年3月期）の連結営業利益は前年比2.5倍の203億円、FY23（2024年3月期）も191億円と190億円台の高水準を維持したが、FY24（2025年3月期）は182億円と180億円台にやや水準を落とした。価格改定の浸透とKoroseal社の損益改善が利益急回復の主因となった。一方で、FY24（2025年3月期）の海外セグメント売上は298億円まで拡大したものの、損益はマイナス7.9億円と赤字が続き、海外事業の収益化は依然として残課題となった。国内インテリア事業の高収益で海外赤字を吸収する構造から、海外事業自体が黒字化して全社利益を底上げする構造への移行が、次の中計期間の焦点となる。

2024年4月1日、代表取締役社長執行役員に近藤康正氏が就任した^[53][54]。近藤社長は1986年4月に三菱商事に入社し^[55]、商社で長年のキャリアを積んだのち、2022年12月にサンゲツへ入社^[56]、執行役員社長室担当・取締役執行役員管理担当・取締役常務執行役員を経て社長に就任した経歴を持つ。サンゲツ社内でのキャリアは1年半に満たない異例の外部登用で、2014年から10年間社長を務めた安田正介氏^[57]からの世代交代と同時に、創業家・社内プロパーから商社出身の専門経営者へ経営の重心が移った象徴的な交代となった。サンゲツの近代化を進めた安田10年の取り組みを引き継ぎ、グローバル化・スペースクリエーション転換・人的資本投資を加速する役割が近藤社長に託された。

近藤社長は、サンゲツの収益構造を国内インテリアセグメント一本足と位置づけ、過去10年、それ以前から変わっていない構造的な課題として明示した。エクステリア、海外、空間総合提案の三つの領域での強化加速を表明し、2024年5月にはシンガポールD'Perception Pte Ltdの株式取得を発表^[58]、同年7月に子会社化を実行した^[59]。D'Perception社は東南アジアでデザイン＆ビルド事業を展開する企業で、サンゲツが手薄だった空間総合提案の海外モデルを取り込む狙いがあった。FY25（2026年3月期）には売上高2,064億円・当期純利益146億円と過去最高を更新し、外部登用のトップが就任2年で目標値を上振れさせる結果を残した。1年半の社内キャリアからの就任という異例の起用は、業績改善によって短期的に評価された。

2024年4月にコンストラクションユニットを新設し^[60]、空間提案から納品・施工までの長スパンの案件を支える社内部署を立ち上げた。受注即出荷の商材販売モデルから、提案・設計・施工管理まで踏み込んだ長期案件モデルへの転換は、サンゲツ単体の組織能力の拡張を伴う作業で、近藤社長はキャリア採用の本格拡大・処遇改善・社員エンゲージメント指標の経営指標化など、人的資本面の施策と一体で進めた。創業以来75年を経て^[61]、表具師の家業から国内壁紙シェア5割の独占的卸へ、さらにスペースクリエーション企業を標榜するグローバル内装グループへと、サンゲツの自己定義は3度書き換えられた。1953年の法人化時点では誰も予想しなかった姿だが、当時の経営判断、すなわち未成熟市場である壁紙へ一点集中で参入する選択が、結果として75年にわたる業態転換の素地を作った。