1946年、安宅産業を退職した北二郎氏は実弟の北茂氏らとともに阪和商会を大阪市で創業し、翌1947年に従業員8人で阪和興業株式会社を発足させた^[1][2][3]。社名の「興業」は終戦直後の混乱期に「大いに業を興す」決意と、関連の生産部門へ進出する将来の含みを込めて選んだ。三井物産・三菱商事の解体と財閥再編が進むなかで新興商社が雨後の筍のように生まれた時期にあたり、後の総合商社の多くが戦前財閥や繊維商社・鉄鋼メーカー系を出自とするのに対し、創業者の北二郎氏は財閥にもメーカーにも属さない第三の経路で出発した。鉄鋼の流通は戦時統制の解除と需要急増の局面に入り、新規参入の余地が一時的に開いた商機を捉えた船出だった。

1948年12月に東京出張所（現・東京本社）を、1952年11月に名古屋出張所を開設し、首都圏と中部圏の発注主に直接接続する営業網を整えた^[4][5]。1949年には鋼材クラブに加入して鉄鋼商品の取扱を拡大し、ダム建設現場向けの軽レールなどを納入して鉄鋼商社としての地歩を固めた^[6]。1950年に大阪本社梅田倉庫を設け、メーカーからの大量仕入れとユーザーへのジャストインタイム小口即納を組み合わせる流通機能の原型を作り、即納体制を支える在庫拠点を関西で先んじて確保した^[7]。1953年には中華人民共和国との貿易を開始し、戦後早期に対中ビジネスへ足場を築いた^[8]。

創業者の北二郎氏は1957年に資本金1億円のうち1000万円を投じて財団法人阪和育英会を設立し、初代理事長に就いた^[9]。経済的困窮で進学を断念する子弟への給付型奨学金で、社外の人材を育てる姿勢を会社のごく初期から制度化した点が特徴である。北二郎氏は人を大事にして育てていく姿勢を一貫して掲げ、その哲学は社員教育と社会貢献の両面に同社の経営DNAとして引き継がれた^[10]。鉄鋼商社が乱立する戦後の関西市場で、メーカー系列でも財閥系でもない独立系商社が生き残る前提は、価格交渉力と営業の人材に依存しており、創業初期から人材投資を制度化したのは独立系の宿命に対する一つの解答だった。

1963年8月に大阪証券取引所第二部に上場、1970年9月に東京証券取引所第二部に上場し、翌1971年に両証取の一部指定替えを実現した^[11][12][13]。鉄鋼を主軸としつつ、1960年代半ば以降は非鉄金属・建材・食品・石油・化成品・木材・セメント・機械まで取扱を広げ、独立系の総合商社へと事業の幅を伸ばした。1968年9月にHANWA AMERICAN CORP.を米国に設立、1971年7月に阪和（香港）有限公司、1972年4月にHANWA SINGAPORE (PRIVATE) LTD.、1975年11月にロンドン事務所、1976年9月にHANWA THAILAND CO., LTD.と、1970年代を通じて米国・香港・東南アジア・欧州に現地法人と事務所を相次いで開設した^{[14][15][16][17][18]}。

1983年7月、東京支社を東京本社に昇格させて東阪二本社制を採用した^[19]。首都圏比重が高まる鉄鋼流通の変化に対応した組織再編で、関西発祥の独立系商社が首都圏営業の比重を制度上同格に引き上げる節目になった。創業者の北二郎氏は1947年から1983年まで36年間社長を務め、1983年に実弟の北茂氏に社長を譲った^[20]。同年には情報処理子会社の株式会社シー・ピー・ユーを設立し、1984年には北京事務所を開設、1987年には東龍セメント株式会社を共同出資で設立するなど、本業以外の事業多角化と中国本土への足場固めも並行した^[21][22]。

多角化と海外網拡張は1960〜70年代の高度成長と日本企業の海外進出ブームを背景としたが、阪和興業の特徴は鉄鋼を軸足にしながら非鉄金属・食品・石油・建材まで取扱を広げた点にある。総合商社では伊藤忠商事・三井物産が広範な商材を扱う一方、専門商社では1社1領域に特化するのが業界の標準形だったなかで、独立系で総合商社並みの広さと専門商社並みの深さを併せ持つ立ち位置を目指した。第3代社長の北修爾氏が後年「お客様のかゆいところに手が届く商社」と表現する阪和興業の流通機能は、創業期から1970年代までに敷かれた即納体制と多商材取扱の組み合わせが土台になった^[23]。

1983年に第2代社長に就任した北茂氏は、1980年代後半のバブル経済期に積極的な財務戦略を展開し、阪和興業は「財テク企業の代表」と呼ばれる規模の有価証券運用を抱えた^[24]。1992年までにスイスフラン建ての転換社債とワラント債を合計約4,000億円分発行し、調達資金の大半を特金・ファントラ（特定金銭信託・ファンドトラスト）と外国債券で運用した^[25]。1988年からはコマーシャルペーパーを大量発行して大口定期預金での運用も始め、運用資産は最大3兆円超に達した^[26]。本業の鉄鋼流通から得る粗利と、財テクで得る金融収益の二本立てが当時の阪和興業の収益構造で、資本金は1985年の153億円から1990年には1,414億円へ約9倍に膨張した^[27]。

1990年3月、阪和興業の株価は4,460円の最高値を記録し、市場は財テク成功企業として高い評価を与えた^[28]。しかしバブル崩壊で運用資産の評価損が顕在化すると株価は急落し、1993年には387円まで下落した^[29]。同年6月、北茂社長は経営責任を取って辞任し、運用資産の損失処理が同社の最大の経営課題に浮上した^[30]。1994年以降、阪和興業は財テク損失の清算のために8期連続の無配に転落し、独立系商社として戦後を生き抜いてきた阪和興業の独立性そのものが市場から疑問視される事態を招いた^[31]。鉄鋼商社が金融商品で本業を凌ぐ規模の運用を抱えた結末は、独立系ゆえに財務規律の歯止めが弱かった事実を示した。

1994年2月、創業者北二郎氏の長男で前年まで通商産業省の経済企画庁国民生活局審議官を務めていた北修爾氏が代表取締役社長に就任した^[32]。1966年に通産省に入省してから27年の官僚経験を持つ北修爾氏は、創業家3代目として叔父の北茂氏が残した財テク損失の処理を引き継いだ^[33][34]。再建策の柱は、1994年から2002年にかけて運用資産を順次縮小しながら本業の鉄鋼流通へ経営資源を再集中させることだった。在庫回転と粗利管理を徹底し、即納体制で築いた中堅・中小ユーザーとの取引を細かく積み上げる地道な手法で、8期連続無配の状態を続けながら財務体質の改善を進めた。2002年、阪和興業は8期ぶりに復配を実現し、財テクの清算は財務面で一区切りを迎えた^[35]。

2000年代半ばから2010年にかけて、北修爾社長は本業強化の延長線上で内製化と買収を組み合わせるM&A戦略に着手した。2000年6月にエコスチール（現・阪和エコスチール）を設立してリサイクル鋼材事業に参入、2002年4月に阪和スチールサービスを設立して鋼材加工子会社を内製化、2007年2月に相互鉄筋工業（現・トーハンスチール）の株式を取得して鉄筋加工子会社を傘下に加えた^[36][37][38]。2010年4月には昭和メタルの株式を追加取得して子会社化し、同年10月にトーヨーエナジーを子会社化してエネルギー事業を強化した^[39][40]。財テクからの撤退で身軽になった阪和興業は、鋼材加工・リサイクル・エネルギーを本業の周辺に積み増す戦略へ転じた。

2009年4月にはヨハネスブルグ支店を開設し、南アフリカで白金族・クロム鉱石への参画を準備した^[41]。海外網は1990年代の上海・台湾、2000年代のカナダ・広州・タイ加工拠点・東莞鋼板加工・インドネシア加工拠点と継続的に拡張され、北修爾社長体制の17年で財テク損失の清算と海外網・周辺事業の積み上げを並走させた^[42][43]。2011年6月、北修爾氏は社長を退き会長へ移った^[44]。創業家から3代続いた北家社長体制はここで終わり、生え抜きの古川弘成氏が後任社長に就任した^[45]。財テク膨張から再建に至る18年は、独立系商社が金融市場の誘惑にどう向き合うかという問いに、阪和興業が「本業強化と財務規律」という解答で応じた期間として記録される。

2011年6月、古川弘成氏が同社初の生え抜き社長として就任した^[46]。古川社長が掲げた基本認識は、日本の鉄鋼業が成長を止めて縮小局面に入ったという国内市場の構造変化と中国鉄鋼業の台頭であり、汎用鋼材で中国が日本を量で凌駕する局面で、独立系商社として生き残る方法を再定義する必要があった。古川社長が選んだ差別化戦略は「そ（即納）・こ（小口）・か（加工）」を結びつけた中堅・中小企業向けの営業手法である^[47]。創業期から備えていた即納倉庫網と1990年代以降に拡充した加工子会社を組み合わせ、後継者不在の地場鉄鋼販売・加工会社をM&Aで取り込みつつ、新規顧客の数で勝負する方針だった。

古川社長は商社不要論への危機感をてこに、約10年間で新規取引先6,000社以上を開拓、子会社数を88社まで増やした^[48][49]。M&Aに少数出資の業務提携を組み合わせる「M&A+A（プラス・アライアンス）」戦略を採用し、株式取得が困難な相手とは資本提携で結び、地場の販売網と加工能力を阪和興業の供給網に組み込んだ。2010年代以降、ダイコースチール（2010年8月）、北陸コラム（2013年11月）、ダイサン（2015年7月）、日興金属（2015年10月）、ジャパンライフ（2017年10月）、鉄建工業（2020年10月）、田中鉄鋼販売（2022年12月）、シンクス（2024年7月）と取得が続き、独立系商社が地場の流通機能を吸収して供給網を厚くする手法を制度化した^{[50][51][52][53][54][55][56][57]}。

並行して「東南アジアに第二の阪和を」という方針でASEAN市場の流通網拡張も進めた。2011年9月にHANWA VIETNAM、2012年8月にHANWA MEXICANA、同年9月にHANWA STEEL SERVICE MEXICANA、2018年5月にマレーシア鋼材子会社化、2022年7月にHANWA ITALIA、2024年2月にHANWA UKと、東南アジア・北米・欧州の現地子会社を矢継ぎ早に増やした^{[58][59][60][61][62][63]}。シンガポール・ベトナム・タイ・マレーシア・インドネシア各国の地場鉄鋼流通企業と資本提携を組み、インドネシア現地子会社は2021年時点で従業員200名超の体制まで育った。海外販売子会社セグメントの売上高はFY14の1,012億円からFY24の4,004億円へ約4倍に拡大し、海外網が国内縮小を補う収益源として育った。

2022年4月、古川社長は11年で社長を退いて相談役に移り、中央大学経済学部卒で1986年に阪和興業へ入社した中川洋一氏が第5代社長に就任した^[64][65]。同年は創業75周年の節目にあたり、中川社長はESGとSDGsを基礎に置き、1階に経営基盤の強化、2階に事業戦略の発展、3階に投資の収益化を積み上げる「3階建て経営」を新方針として示した^[67]。古川社長時代に積み上げた「そ・こ・か」戦略とM&A+Aで取り込んだ88社の子会社網を収益化する段階に進む構造で、22年度経常利益300億円、30年度経常利益500億円・格付A格取得を中期数値目標として明示した^[66]。中川社長は改革を古川前社長の時代から続く日々の営みと呼び、経営の連続性を強調した。

中川社長体制で新たな投資柱となったのは、電池材料分野の上流から下流までの参画である。インドネシアでのニッケル・コバルト化合物製造プロジェクトQMB（2022年に硫酸ニッケル年産15万トン規模で立ち上げ）、オーストラリアの黒鉛鉱山投資、メキシコのリチウム生産プロジェクトと、EVサプライチェーンの素材調達に資本参加した^[68]。2017年のリチウム事業参入、2018年の南アフリカ白金族プロジェクト参画から続く資源確保の延長線上で、独立系商社が独自の供給網を組む姿勢を示した。鉄鋼依存からの分散も進み、FY24セグメント売上はエネルギー・生活資材3,838億円・セグメント利益104億円が利益面で鉄鋼331億円に次ぐ第2の柱に育ち、リサイクルメタル2,188億円・プライマリーメタル1,704億円・食品1,382億円と多角化の幅が広がった。

連結業績はFY21に売上高2兆1,640億円・経常利益627億円で過去最高を更新し、FY22に売上高2兆6,682億円・経常利益643億円とさらに記録を伸ばした後、市況の調整局面を経てFY24には売上高2兆5,545億円・経常利益597億円・親会社株主に帰属する当期純利益455億円の水準に落ち着いた。連結従業員はFY11の3,000人弱からFY24に5,688人へ約2倍になり、海外を含む88社グループ体制を支える人員規模に拡大した。中川社長は2030年に向けて鉄鋼商社から「供給網創造型商社」への変革を掲げ、創業者北二郎氏が立てた「商社は人なり」の信条と給付型奨学金事業を続けながら、独立系商社の100年企業ビジョン「Vision 100」を経営の到達目標に据える。