ジェイテクト光洋精工の巨額赤字を受けたトヨタ自動車工業への支援要請と第三者割当増資

光洋精工は、創業者の池田善一郎氏が1921年1月に大阪市生野区猪飼野へ工場を建て、ボール・ベアリングの本格生産を始めた事業を母体とする。1923年にはわが国で初めてのテーパー・ローラー・ベアリングの国産技術を完成させ、輸入軸受鋼の採用と米国製研削盤の導入・自社改造を重ねて、1927年には国産軸受生産の首位に立った。1935年1月に個人経営から株式会社へ改組し、戦後は1949年5月に大阪・東京の両証券取引所、同年7月に名古屋証券取引所へ上場する。親会社を持たない軸受専業として、資本市場に自前の足場を築いた企業であった^[1][2]。

1960年代以降、光洋精工は軸受で培った加工技術を自動車部品へ広げた。1960年4月に国分工場でステアリングの開発・試作を始め、1961年8月にはミシン・工作機械部門を分離して光洋機械工業を設立する。1970年代には軸受のほかに工作機械、熱処理炉、ミシン、電子応用機器、ステアリング、ユニバーサルジョイント、ドライブシャフトをグループで抱え、ベアリング大手4社の一角を占めながら関西の名門企業として成長した。1973年11月には米国サウスカロライナ州に合弁の生産会社を設け、需要地生産にも先んじている。資本金は1979年時点で128億円であった^[3][4]。

つまずきは、オイルショック後の需要減への対応の遅れにあった。同業の東洋ベアリングは1976年3月期から経常段階の赤字を出すと同時に4割の減産に踏み切り、体質改善を打ち出した。これに対して光洋精工は1977年3月期まで経常黒字を保ち、無配への転落も東洋ベアリングの1978年3月期に対して1年遅い1979年3月期であった。業績の悪化を早めに表に出した同業が1979年3月期には経常黒字へ戻していたのに比べ、やりくりで持ちこたえようとした側は傷口を広げる結果になった^[5]。

減量に手を着けていなかったわけではない。1978年10月に転職援助制度による希望退職を募ると会社側の想定を超える応募があり、1978年度だけで1,200〜1,300人規模の人員を削減した。東京工場と高松工場も閉鎖・統合の対象とし、東京工場（三鷹市）は閉鎖・売却して羽村工場へ集約している。それでも1979年3月期の最終赤字は68億8,200万円、累積損失は88億6,900万円に達し、単体の売上高は948億円へ落ち込んだ。合理化の速度が、需要の落ち込みに追いついていなかった^[6][7]。

1979年、光洋精工は自力再建の道を選ばなかった。赤字の責任を取って全取締役がいったん辞任したうえで、最大のユーザーであり大株主でもあったトヨタ自動車工業に人員の派遣を要請する。トヨタ側は社長以下5人の役員を送り込み、6月末の株主総会で池田巌社長は代表権のない会長へ退いた。後任の社長には、トヨタ自動車工業グループの東海理化電機製作所社長であった井村栄三氏が就いている。経営陣の入れ替えと役員派遣が同時に進んだことで、光洋精工はトヨタの子会社として再建へ向かう体制になった^[8][9]。

支援の受け入れは、取引銀行からの人材受け入れに続く二段構えでもあった。再建の第一歩として住友銀行・住友信託銀行・協和銀行の3行から財務の実務者を迎えており、そこへトヨタからの役員派遣が重なった。新社長の井村氏は東海理化のほかジェコー、東京焼結金属の3社を建て直した実績を持ち、社内では「再建屋」と呼ばれていた。もっとも、同業の受け止めは冷ややかであった。大手ベアリングメーカーの首脳からは、突然の人事が業界の協調を乱すという反発が出ている^[10][11]。

新体制が掲げた再建策は「ニューライト（NL）80計画」であった。1980年3月期中に期間損益の黒字化を定着させることを目標に置き、減量経営の断行と社内体制の強化確立をあわせて進める。骨子は資産と負債の圧縮にあり、旧徳島工場跡地など100億円強の資産を売却する一方で、150億円の有利子負債を返済する計画であった。人件費は1978年度の1,300人削減で先行して縮んでおり、残る改善は業務の改善・経費の削減・能率向上によって積み上げる想定に置かれた^[12]。

再建の手法そのものも、トヨタから持ち込まれた。井村社長の進め方は、まず社員の精神的な面を固め、そのうえでトヨタ独自の「かんばん方式」など科学的な経営管理手法を入れていくもので、そこまでやれば社員の解雇に踏み込まなくても事業は軌道に乗るという見通しに立っていた。資本と人だけでなく、生産管理の思想までを取引先から受け入れる再建であった点に、この選択の性格が表れている。独立系として自ら投資判断を下してきた会社が、経営の作法をトヨタ流へ切り替える入口に立った^[13]。

資本の整理は1980年に実行された。同年8月、光洋精工は1980年7月末の資本の額を4分の3減らす減資を行い、翌9月にトヨタ自動車工業を割当先とする第三者割当増資を実施する。7,600万株を1株600円で発行し、これによってトヨタ自動車工業が筆頭株主となった。1980年3月期の単体当期損益は▲358億円に膨らんでおり、減資による累積損失の整理と増資による自己資本の積み直しは、事実上ひと組の手続きとして機能した。1979年の支援要請から1年余りで、資本関係の変更まで到達している^[14][15]。

数字の上では、再建は短期間で成果に届いた。単体の売上高は1980年3月期の1,114億円から1981年3月期に1,289億円へ伸び、当期純利益も65億円の黒字へ戻っている。ただし資本関係の変更は元へは戻らなかった。大阪発の独立系として自ら進路を決めてきた軸受専業は、経営判断がトヨタの部品調達戦略に組み込まれる系列部品メーカーへと性格を変えた。この資本上の距離の縮まりが、2002年の電動パワーステアリング合弁ファーベス、そして2006年の豊田工機との合併へ至る前提となった^[16][17]。