1921年大阪市生野区で独立系軸受専業の光洋精工が生産を始め、1941年にトヨタ自動車工業から金属工作機械の生産目的で分離独立した豊田工機は1968年にパワーステアリング生産へ広げた。1980年の第三者割当増資で光洋精工がトヨタ筆頭株主体制に入り、2002年のEPS合弁ファーベス、2006年1月の正式合併でジェイテクトが発足し、軸受・工作機械・ステアリングを束ねる国内3強の一角となった。FY24は売上1兆8,915億円・営業利益728億円で合併後最高水準を更新した一方、北米では現地従業員の離職率上昇で生産が不安定化し、ロスコスト約80億円が恒常化した。軸受・工作機械・ステアリングを別事業部で運営する体制は、合併から20年経っても残った。

2024年6月、生産技術出身プロパーの近藤禎人氏が佐藤和弘前社長から引き継ぎ、3代続いた社長交代で初の生産技術畑トップとなった。近藤社長は「社会におけるこの会社の価値や意義を表す一言が見つからなかった」（近藤禎人 JBpress 2025/02/20）と自己診断を公にし、2030年ビジョンに「受動型から能動型へ」のビジネスモデル転換を据えた。社長交代に伴い新中期経営計画の発表は2024年8月へ後ろ倒しとなり、ソリューション共創センター発足・コアコンピタンスのプラットフォーム化・業務プロセスのデジタル化を3本柱に、3事業を一つのソリューションとして外販する方針を提示した。

北米と欧州の構造問題には、北米タスクフォースチーム（TFT）と欧州事業譲渡で同時対処した。TFTは「内製費改善・生産安定化」「業務プロセス最適化」「体質改善・中期戦略策定」の3チーム構成で日本から短期駐在員を集中投入し、FY25-2Qで価格適正化50億円・生産性改善15億円の効果を出して上期黒字化を達成した。2025年8月に欧州NRB事業の譲渡を完了させ、約5億円の利益増を計上した。関税はメキシコ・カナダ輸入品で年50〜60億円のコスト影響があり、ADCの仕入先を中国から日本へ切り替え、FY25下期予想を据え置いた。統合ECU化に対しては統合制御ソフト「Pairdriver®」で対応する。

光洋精工と豊田工機は、北米・欧州の双方に独自拠点網を別々に構える構造を合併前から抱えていた。2006年合併はステアリング事業を1社へ集約しつつ、3事業3地域の重複を温存したまま踏み切ったため、北米80億円ロスコストと離職率上昇は20年経って収益悪化として顕在化した。近藤社長体制は北米TFTで価格適正化と生産性改善を進め、2025年8月に欧州NRB事業を売却し、合併以来の重複拠点を自ら絞り直す段階に入っている。軸受・工作機械・ステアリングの3技術を統合制御ソフト「Pairdriver®」で束ね直す作業が、トランプ関税という外的変動と並走する形で次期中計の中心テーマとなる。