プラズマテレビからの撤退——5000億円の内製を畳む

プラズマへの傾斜は、中村邦夫社長の確信から始まった。次世代テレビの主力をプラズマディスプレイと定め、「大画面はプラズマ、中小型は液晶」という戦略のもと、兵庫県尼崎市に専用工場を次々と建てた。2004年に発表した第3工場は当初予定を2カ月前倒しで稼働させ、2007年稼働の第4工場には1800億円を投じた。パネルからテレビまでを自前で一貫生産する構えで、プラズマ事業への設備投資は累計5000億円を超えた^[1][2]。

2006年に社長を継いだ大坪文雄も、プラズマへの投資という路線を引き継いだ。だが潮目は、外からの衝撃で変わった。2008年9月のリーマン・ショックで連結売上高は前年から1兆1000億円以上も減り、2009年3月期に純損失3789億円という創業以来初の巨額赤字を計上した。次世代の柱と信じて注いだ集中投資が、景気の急変とともに、こんどは経営全体を揺るがす重荷へと姿を変えていった^[3]。

プラズマがつまずいた相手は、液晶であった。当初は「大画面はプラズマ、中小型は液晶」という棲み分けがあったものの、液晶テレビの大画面化と低価格化が一気に進み、その区別は崩れていった。高精細のフルHD化でも液晶に3〜4年遅れをとり、地上デジタル放送への移行に伴う大型テレビ需要の山場で、この遅れが響いた。画質で勝るというプラズマの看板は、価格と量で押す液晶の前に、次第に色あせていった^[4][5]。

2013年3月、中期経営計画の会見で津賀一宏社長は、プラズマについて「撤退は最後の判断だ」と述べ、その場では撤退を明言しなかった。だが赤字を反転させる見通しは立たなかった。プラズマ事業の赤字は一時1000億円を超え、200億円規模まで絞り込んだものの、そこから黒字へ転じる道は見えない。踏ん張れる限り踏ん張るという構えは、やがて撤退という結論へと収束していった^[6]。

2013年10月31日、パナソニックはプラズマからの撤退を正式に表明した。同年12月にパネルの生産を終え、2014年3月末で尼崎の第3・第4工場を止める。公式の説明は、事業環境の急変を率直に認めるものであった。液晶の大型化の急速な進展に加え、リーマン・ショックを契機とした厳しい価格競争に直面し、事業継続は困難と判断した——。世界の薄型市場を牽引してきた自前パネルの旗を、会社は自らの手で降ろした^[7][8]。

津賀社長が描き直したテレビの姿は、内製へのこだわりを捨てたものであった。テレビを「白モノ家電の1つ」と位置づけ、パネルは買ってきて、そこにどう価値を載せるかで勝負する。「液晶でも大型化が進み、プラズマでないと大型化できないという時代ではない。我々はパネルを内製するつもりはない」——そう語った津賀の言葉は、パネルからテレビまでを一貫生産してきた垂直統合の看板を、静かに畳む宣言であった^[9]。

プラズマ撤退は、2012年に就いた津賀体制が進めた不採算整理の象徴であった。同じ時期に、2013年4月にはドメイン制を廃して事業部制へ回帰し、ニューヨーク証券取引所の上場も廃止した。三洋電機から引き継いだヘルスケア事業を売り、半導体事業を分社化して後に手放した。バブル期以来ふくらみ続けた事業の裾野を刈り込み、有利子負債は2013年3月期の1兆1434億円から翌期には6421億円へと圧縮された^[10]。

撤退によって、一時は1000億円を超えたプラズマ事業の赤字にも終止符が打たれた。2000年代のパナソニックを苦しめた二つの誤算——プラズマへの集中投資と、統合コストのかさんだ三洋電機買収——の後始末を、津賀は就任からの2年で一気に進めた。看板事業を畳む痛みを引き受けたことで、会社は7500億円超の赤字を2期続けた危機の底から、ようやく反転の足場を得た^[11]。