日本板硝子英ピルキントンの完全子会社化と総額6160億円の資金投入

1971年にマレーシアへ合弁会社を設けて以降、日本板硝子の海外生産拠点はほとんど増えなかった。2005年の時点で海外の自動車ガラス工場はマレーシアの1か所にとどまる。トヨタ自動車や日産自動車、本田技研工業が各国で現地生産を広げても、供給する体制がなかった。ガラスはタイヤと同様に現地調達が最優先される部材であり、工場が近くになければ商談の対象にすらならない^[1]。

板ガラスの外に置いた柱も伸びていなかった。光通信用レンズを中心とする情報電子はITバブル崩壊後の赤字が続き、液晶用ガラス基板はHOYAとの合弁で手がけたものの市場シェアは1割前後にとどまる。合弁である以上、単独では動かせない。同じ時期に旭硝子は2004年12月期の営業利益の約5割を電子・ディスプレー部門で稼いでおり、収益源の差は開いていた^[2]。

資本による接近は2000年に始まっていた。同年にピルキントン社の株式10%を取得し、2001年10月には20%へ引き上げて筆頭株主となる。狙いは資本提携による自動車ガラス事業の強化にあった。相手との関係は古く、1918年の創業時に製法特許を出資したリビー・オーエンス社の後身がピルキントン傘下のLOF社であり、1986年には米国で自動車用ガラスの合弁を組んでいた^[3][4]。

それでも5年を経て成果は乏しかった。ピルキントン社の広報担当者は日本板硝子について親密だが特別視はしていないと述べ、提携は目立った成果を上げていなかった。出原洋三会長は後に、共同購買は一緒にならなければ働かず、研究開発のテーマも互いにすべてを開示することはないと語っている。技術を出して取られては困るという計算が双方に働き、20%の株主はなお競争相手であった^[5][6]。

日本板硝子が完全買収を提案したのは2005年11月1日であった。提示額は1株150ペンス。ピルキントン社は株主に提案できる価格ではないとして拒み、交渉は難航する。同社会長のナイジェル・ラッド氏は英国でM&Aの経験が誰より豊富な交渉巧者として知られ、関係者は難しい展開を予想した。決着は2006年2月26日までもつれ、価格は1株165ペンスまで上がった^[7][8]。

なぜ20%のままでは済まなかったのか。出原洋三会長は資本の効率でいえば51%程度で足りたと述べている。それを妨げたのは英国の制度であった。持株比率が30%を超えると全株を買い取る義務が生じるため、20%から少しずつ買い増す道が閉じていた。31%も50%も選べず、20%にとどまるか100%を取るかという二択が残る。制度が選択肢の幅を決めていた^[9]。

買収の規模は全株式の取得に約3585億円、負債の引き受けなどを含めた総額で約6160億円にのぼった。資金は銀行借入約3630億円と転換価格修正条項付き転換社債約1100億円で賄っている。買収前に1250億円だった有利子負債は6000億円を超え、48.7%あった自己資本比率は2007年3月期に23.9%まで下がった。格付各社はただちに格下げ方向での見直しを発表している^[10][11]。

買収で生じるのれん代は2200億円前後と試算された。最長の20年で償却しても年110億円ほど営業利益を押し下げる。これに対し会社が見込んだ資材の共同調達や生産最適化によるコスト削減効果は、2009年度までに年44億円であった。償却額の半分にも届かない見積もりが、買収を発表した時点で示されている。統合の効果より会計上の負担が先に立つ計算であった^[12]。

買収は2006年6月に完了した。連結売上高は2006年3月期の2659億円から2007年3月期に6815億円、2008年3月期には8656億円へ増える。総資産は5960億円から1兆4090億円、従業員数は12736人から35811人へ、いずれも2倍を超えた。海外売上比率は2割から8割近くへ動き、板ガラスの世界シェアは約14%となる。2008年3月期の純利益は504億円で、この期が到達点であった^[13][14]。

買収の翌年からは想定していなかった負担も表に出た。ピルキントン社が過去に関与したカルテル事件について、2007年11月と2008年11月に欧州委員会が決定した課徴金は計675億円に達する。広報部長の尾崎政一氏は2026年の記者説明会で、買収前からリスクとして認識していたものの想定より額が大きかったと振り返っている。買った資産に付いていた過去の債務であった^[15]。