第一三共インド・ランバクシーの買収と「複眼経営」への移行
- 概要
- 2008年6月、第一三共がインド最大手の後発医薬品メーカー、ランバクシー・ラボラトリーズの買収を発表し、同年11月に子会社化した経営判断。新薬と後発薬、先進国と新興国の双方を手がける『複眼経営』を掲げた庄田隆社長主導のクロスボーダーM&Aで、株式の約64%を4883億円で取得した。
- 背景
- 三共と第一製薬の合併で2005年に発足した第一三共は、主力の生活習慣病薬が相次いで特許切れを迎える『2010年問題』を抱えていた。新薬に依存する事業構造の限界を見据え、成長する新興国市場と後発薬という二本目の柱を、一挙に取り込む道を探っていた。
- 内容
- ランバクシーは後発薬で世界10位、49カ国に展開し北米と欧州で売上の5割を占める国際企業であった。買収で第一三共の世界拠点は21カ国から56カ国へ広がり、新薬・後発薬の両輪で持続的成長を狙う戦略が打ち出された。買収プレミアムは31.4%であった。
- 含意
- 買収直後の2008年9月、米FDAがランバクシーのインド2工場に対米禁輸措置を科し、株価は暴落した。第一三共は2009年3月期に株式評価損3595億円を含む巨額特損を計上し、合併後初の赤字に転落。約6年後の2015年にランバクシーを手放し、複眼経営は撤退に終わった。
筆者の見解
複眼という理想と、現場という現実
この買収の構想そのものには、いま振り返っても筋が通っていたようにみえる。新薬の特許切れと開発リスクを、成長する新興国と後発薬という別の柱で受け止める——複眼経営の論理は、単品依存の危うさを直視した戦略として、当時の市場も一度は好感した。躓きの原因は構想の是非よりむしろ、買った資産の中身をどこまで検めていたかという、より地味な点にあったとみることができる。FDAの査察指摘という重い事実が買収後に初めて具体化した経緯は、大型M&Aにおけるデューデリジェンスの重さをそのまま示している。
もっとも、この授業料が無駄に終わったとも言い切れない。新興国後発薬という外の市場を金で買う路線が軋むなかで、第一三共は社内で抗体薬物複合体（ADC）の研究を静かに育て、のちに主力のエンハーツへとつなげていった。外から棚ごと買う経営から、必要な要素を必要なだけ手にする経営へ——ランバクシーで払った代償は、その後のM&A観の転換に影を落としているようにも読める。理想を掲げた買収が撤退に終わり、その反省が次の成長の型を形づくったとすれば、この判断の意味は決算書の赤字だけでは測りきれないのかもしれない。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
- 第一三共 有価証券報告書（2008年3月期・連結）
- 第一三共 有価証券報告書（2009年3月期・連結）