クリエイトSDホールディングス Next STAGEで大型化転換 出店拡大主義から既存店大型化と調剤深耕への成長モデルの組み替え
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何をなぜ決めたか
- 概要
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2025年7月、クリエイトSDホールディングスは新中期経営計画"Next STAGE 2030"を公表し、毎年数十店の新規出店で規模を伸ばす十数年来のやり方を改めた。既存エリアのドミナントを深く掘り、既存店を大型化し、調剤と食品を深める方向へ主軸を移し、自力出店に加えてM&Aを新たな成長エンジンに据えた。2030年5月期に売上高6800億円・ROE12%以上を掲げる。
- 背景
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廣瀬体制下で神奈川を起点に首都圏・東海へ出店を重ね、連結売上高は2012年5月期の約1697億円から2025年5月期の約4571億円へ拡大した。だが食品強化で1店あたりの売場が広がるにつれ大型の好立地物件を確保しにくくなり、前中期経営計画が掲げた25年5月期末850店に対し、実績は831店にとどまった。
- 含意
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マツキヨココカラやウエルシア・ツルハが統合で規模を競うなか、クリエイトは大手同士の合従連衡と距離を置き、既存店を大きくして1店あたりの採算を高め、調剤の比率とかかりつけ機能を深める道を選んだ。2030年5月期6800億円の達成可否は、本稿の時点では見通せない。
いつ何が起きたか 5件
筆者の見解
面を広げる成長から、中身を深める成長へ
この判断の際立つところは、規模を新規出店の数で伸ばす十数年来の手法を、成長がなお続く局面のさなかに、当の経営者が自ら止めた点にある。出店が計画に届かなくても売上高と粗利益高は伸びていた。その事実を、既存店の力がまだ余っている証と読むこともできたはずだが、廣瀬氏はむしろ、店を大型化するほど新規の好立地を確保しにくくなるという手法の限界の兆しと受け止めた。数を追うのをやめ、既存店の中身を深める方へ舵を切ったのは、業績が良いうちに成長の型を替えるという、順張りに見えて逆張りの選択である。
マツモトキヨシとココカラファイン、ウエルシアとツルハが統合で規模を競うなか、クリエイトは合従連衡と距離を置いた。既存店を大きくして1店あたりの採算を高め、高齢化で需要が伸びる調剤のシェアとかかりつけ機能を深め、足りない速さはM&Aで補う。規模の競争に統合で応じるのか、単独で密度と採算を深めるのか——本稿の時点で、どちらが正しかったかの答えは出ていない。出店して面を広げる成長から、面の中身を深める成長へ無理なく切り替えられるかどうかが、2030年へ向けた次の局面を分けることになる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- クリエイトSDホールディングス 有価証券報告書