外部プロ経営者・魚谷雅彦氏の招聘と「VISION 2020」

資生堂は長く国内化粧品の盟主であったが、2000年代後半には市場の成熟と競合の攻勢でシェアが低下し、数多くのブランドへ資源が分散したまま成長が頭打ちになっていた。海外の比率も伸びきらず、収益は国内に偏っていた。2013年3月期には減損などが重なって、親会社株主に帰属する当期純損益は146億円の赤字に沈み、立て直しの舵取りが急務になっていた^[1]。

同じ2013年3月、資生堂は末川久幸社長が退き、会長であった前田新造氏が社長を兼務して復帰するという異例の人事に踏み切った。いったん会長へ退いたトップが再び社長へ戻る布陣は社内外に動揺を与え、日本経済新聞のコラムはこの人事に企業イメージ上の矛盾を指摘した。前田氏はこの人事を、外部から経営者を招く決断への転機とした^[2]。

前田新造会長が白羽の矢を立てた魚谷雅彦氏は、ライオン、日本コカ・コーラ、NTTドコモを渡り歩いたマーケティングの専門家で、日本コカ・コーラ社長時代には缶コーヒー「ジョージア」などのヒットを主導した実績を持っていた。資生堂は2013年、まず魚谷氏をマーケティング統括顧問として迎え、消費者を第一に考える発想を経営へ持ち込ませた。生え抜きを重んじてきた老舗にとって、外部の専門家を経営の中枢へ据える布石であった^[3][4]。

2014年4月、魚谷雅彦氏は資生堂の社長に就いた。1872年の創業以来、経営の頂点は創業家か生え抜きが占めてきた老舗にとって、外部から迎えた人物がトップに立つのは初めてのことであった。前田新造会長との二人三脚で船出した新体制は、国内の販売立て直しに追われる守りの経営から、世界で戦えるブランド企業へ脱皮することを掲げた^[5]。

同年12月、魚谷社長は中長期戦略「VISION 2020」を打ち出した。2020年度に売上高1兆円超・営業利益1000億円超・ROE12％以上を掲げ、2015〜2017年度にマーケティング投資を累計1000億円超増やす計画を据えた。業績が計画どおりに運ばなくても広告宣伝費は削らないと言い切り、費用削減が販売の縮小を招く悪循環を断とうとした^[6][7]。

VISION 2020は組織のかたちも組み替えた。「ブランド軸」と「地域軸」を掛け合わせるマトリクス運営を敷き、地域ごとに意思決定を担うリージョナルヘッドクォーター制（地域本社制）を導入して、商品開発と販売の判断を市場の近くへ移した。プレステージ（高価格帯）とグローバル展開へ資源を寄せ、分散したブランドの整理を進めた^[8]。

魚谷社長は改革の土台に人を置いた。本社機能の国際化を進め、2017年には東京本社で会議資料やプレゼンを英語へ切り替える公用語化を宣言し、外国籍人材の登用と多様性を経営の柱に据えた。後年、魚谷氏は自らの経営観を「資生堂の事業は"人"がすべてである」と語っている。制度や数値目標を整える前に、まず担い手の意識を変えることを改革の第一歩に置いていたことがうかがえる^[9][10]。

改革は数字となって表れた。2019年12月期、資生堂の連結売上高は1兆1315億円と初めて1兆円を超え、営業利益は1138億円と過去最高を記録した。2015年当時に約7000億円だった売上を、VISION 2020が掲げた1兆円へと目標より前倒しで届かせた。マーケティング投資を絞らずに攻め続けた賭けは、いったんは成果として結実したとみることができる^[11][12]。

ただし1兆円の中身には偏りがあった。成長を牽引したのは中国と、空港免税店などのトラベルリテール（免税）で、資生堂は日本・中国・トラベルリテールを一つの市場とみなし、中国の顧客を軸にアジア全域で高価格帯ブランドを売り込んだ。トラベルリテール事業は2019年に前年比16.6％増の1022億円と初めて1000億円を超え、高価格帯の伸びが利益を押し上げた。成長の源泉が特定の地域と客層へ集中する構造が、この時期に固まった^[13]。

集中の裏返しは、外部環境が揺れたときに一気に表れた。2019年には韓国での日本製品不買や香港のデモがアジアの売れ行きを鈍らせ、翌2020年には新型コロナウイルスの感染拡大が国内外の化粧品販売と、頼みの綱だった訪日・免税需要を直撃した。2020年12月期、資生堂は8期ぶりの連結最終赤字に転落し、営業利益も150億円へ急落した。翌年には日用品のパーソナルケア事業を手放して高価格帯へさらに絞り込んでいく。魚谷体制が築いた1兆円企業は、その到達とほぼ同時に構造の弱さを露わにした^[14][15][16]。