イトーヨーカ堂業務改革（業革）の開始と、セブン－イレブン方式の単品管理・仮説検証の本体への導入

1981年2月期のイトーヨーカ堂は、経常利益229億6800万円で三越を抜き、小売業で日本一に立っていた。売上高6879億6700万円はダイエーに次ぐ業界2位で、4年で売上を倍増させながら、自己資本比率は33.33%と大手スーパーのなかで最も高い。数字のうえでは非の打ちどころがない。それでも伊藤雅俊社長は、チェーンストアの売上の伸びが「バッタリ止まってしまった」と述べ、危機感を隠さなかった^[1][2]。

伸びが止まった理由は、店をどれだけ開けるかにあった。1979年の大規模小売店舗法改正で大型店の出店規制は強化され、イトーヨーカ堂もかつてのような急速出店は望めなくなる。加えて、地域市場を事実上独占していた既存店の周辺へ、他社が店を構え始めた。西友ストアーと競合する店の比率は1972年の15%から1981年には22%へ上がり、ダイエーとマルエツの提携も「ヨーカ堂包囲」と呼ばれた。スーパー業界は食い合いに入っていた^[3][4]。

店を増やせないなら、一つの店の中身で稼ぐほかない。だが売れ筋は地域ごとに異なり、同じ地域でも環境が変われば一変する。ある店で品切れになったドレスを客が1枚注文しても、問屋の配送単位は10枚で、量販店の経営理論に従えば1枚の追加発注はコストが高くてできない。仕入れの判断は本部の理屈で決まり、売場からは動かせない。伊藤雅俊社長は自社の店舗に1店たりとも満足していないと語っている^[5][6]。

そして1983年2月期、イトーヨーカ堂は上場以来初の経常減益に落ちた。当時副社長だった鈴木敏文氏が原因に据えたのは、景気でも競合でもなく、社内に残る「売れていた時代」の価値観であった。伸びる市場を前提に組み立てた発想とやり方をそのまま続ける限り、環境が反転した先で数字は戻らない。減益は、その前提がすでに崩れていたことを損益計算書の側から示していた^[7][8]。

1982年、イトーヨーカ堂は業務改革、社内呼称「業革」に着手した。持ち込まれたのは、子会社セブン－イレブン・ジャパンが毎週開いていたフィールドカウンセラー会議の形式である。まず店舗など現場の情報を出し、分析し、仮説を立てる。仮説は店舗で実行し、検証する。市場の変化から情報、仮説、検証へと進むこの循環を、鈴木敏文副社長は本体の会議の骨格に据えた。1997年の時点で鈴木敏文社長は、この運動を15年にわたって続けてきたと述べている^[9][10]。

減益の年に始めた改革でありながら、鈴木敏文副社長が守らせたのは経費を削らないという一点であった。電車で間に合うところをタクシーで行くことは禁じる。その一方、衣料の発注書に「赤」と文字だけ書いていたのを改め、カラーサンプルを付け、商品を全部写真に撮って配布させた。費用は跳ね上がる。それでも情報に対するコストだけは惜しんではいけない、と言い続けた。減益のさなかに真っ先に削られる費目を、逆に増やしている^[11]。

組み替えたのは会議だけではない。鈴木敏文氏が置いた原則は、同じ一人の人間が仕入れて、その人間が売るのが商売の原点である、というものであった。仕入れる者と売る者は常に情報を共有していなければならない。そのために本部の商品バイヤーの数はバブル期から減らし続けた。人数が多ければ情報は共有できない。重要なポジションほど人間を減らせ、質で量は生めても量で質は良くできない、と語っている^[12]。

道具は1985年12月に揃った。POSレジスターが全店へ入り、売れた商品を1品目ずつつかむ土台が本体にもできる。ただし鈴木敏文氏はPOSを単純な機械でしかないと切り捨て、商品政策が固まっていなければそのデータは実態を表さないとした。組織上も、業務改革プロジェクトは営業本部や管理本部の下ではなく、企画室と並んで社長直属に置かれている。会議で店長を怒鳴りつける鈴木敏文氏は「鬼」と呼ばれ、会社を去る者まで出た^{[13][14][15][16]}。

業革の効き目は、売れ残りの量で測られた。伊藤雅俊社長は1992年に、1980年代初めには売れない商品のロスが利益の3倍ほど出ていたが、単品レベルで在庫管理を徹底した結果1対1まで比率が下がった、と語っている。利益の3倍を捨てていた会社が、10年で利益と同じ額まで絞った。ただし同じ場で、従来の管理手法を続けているだけならこの比率は再び上がる、とも述べている^[17]。

その警告は、そのまま次の数字で裏づけられる。1992年7月に開いた仙台泉店は好評だったが、それでも売れない商品が4割出て膨大なロスが発生し、一方で売れる商品は品切れになった。1994年2月期、イトーヨーカ堂は11年ぶりの減益に落ちる。前回の減益から業革を続けて、ちょうど11年である。鈴木敏文社長はこの時点で業務改革はまだ不十分だと認め、自分でも反省し今も業革を言い続けている、と述べた^[18][19]。

業革は出店政策そのものも縛った。鈴木敏文社長は1997年、シェアは商品の質を上げた結果として付いてくるものであり、店数を競うのは順序が逆だと述べている。引き合いに出したのは、セブン－イレブンの本家である米サウスランド社が8000店まで広げたあげく倒産した経緯であった。自身もセブン－イレブンで年間300店を出す計画を、店の質が伴わないとして200店で止めている。ヨーカ堂本体の出店も、質を優先して抑えてきた^[20][21]。

改革には終点がなかった。1998年、鈴木敏文社長は「小売業＝変化対応業」と言い続けてきた結果ヨーカ堂にもようやくその意識が浸透し、商品企画に真面目に取り組み始めたとしつつ、あるべき姿からすれば半分できたかどうかだ、と自己採点している。2003年になっても、まだ徹底してやれていない、客の変化に対応しきれていない、と語った。着手から20年を超えて、業革は運動のまま続いた^[22][23]。