イトーヨーカ堂セブンーイレブン方式導入：業務改革（業革）の開始と、単品管理・仮説検証の本体への持ち込み

1983年2月期の上場以来初の経常減益を受け、イトーヨーカ堂が1982年から着手した社内呼称"業革"（業務改革）。当時副社長の鈴木敏文氏が主導し、子会社セブン－イレブン・ジャパンで確立した単品管理と仮説検証の手順を、総合スーパー本体の商品政策と組織へ移した。

1979年の大規模小売店舗法改正で大型店の出店規制が強まり、独占していた既存店の周辺にも競合店が並んだ。店を増やして売上を伸ばす方式が使えなくなる一方、店頭には売れていた時代の仕入れ方が残り、売れない商品のロスは利益の3倍に達していた。

業革会議では現場情報を出し、分析し、仮説を立て、店舗で試し、検証する。この循環を繰り返した。本部バイヤーの人数は減らし、仕入れる者と売る者が情報を共有する形に改めた。減益のさなかでも衣料のカラーサンプルや商品写真といった情報の費用は削らなかった。

売れない商品のロスは利益の3倍から同額まで下がった。一方で改革に終点はなく、着手11年後の1994年2月期は再び減益に落ち、鈴木敏文社長は1998年に"半分できたかどうか"と自己採点している。量を追わない選択は、その後の出店政策そのものを縛った。