キヤノン キャッシュフロー重視の経営 連結経営への移行と、外部依存を排する自前主義への転換
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何をなぜ決めたか
- 概要
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1995年9月、御手洗冨士夫氏が代表取締役社長に就任し、事業部ごとの採算から、子会社を含む連結全体の利益とキャッシュフローを物差しにする経営へ改めた。技術と販路の自前主義を徹底し、セル生産で在庫を絞って"稼ぐ会社"へ作り替えた経営判断。
- 背景
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事務機と消耗品で高成長を続けたが、1990年に日経ビジネスは"絶好調キヤノンの不安"として、事務機のネットワーク化とソフトの比重の高まりのなかで、成長感の薄い企業に転落しかねない死角を指摘していた。
- 内容
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連結経営とキャッシュフロー重視、採算の見えにくい事業からの撤退、1998年のセル生産導入による在庫圧縮、研究開発の集約と技術の自前主義、年功から実力主義への処遇改革を、トップダウンで一気に進めた。
- 含意
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連結の利益と現金を先に見た経営が2000年代の高収益を生んだ一方、本業が細る時期には自前主義だけで次の収益源を立てられず、2010年のオセ買収以降、御手洗氏自身が大型M&Aで自前主義の看板を下ろしていく。
いつ何が起きたか 7件
筆者の見解
自前で築いた強みを、自前のままでは越えられない
この判断の核心は、財務の危機ではなく、絶好調のなかの死角に先んじて対策を講じた点にある。事業部ごとの採算を足し合わせる管理から、連結の利益とキャッシュフローを物差しにする経営へ。技術も販路も自前で握り、セル生産で在庫を絞る。単体の売上規模を競う企業が多かった1990年代の日本で、連結・利益・現金を先に見たことが、2000年代の高収益を用意した。
ただし、自前主義には折り返しがある。要素技術から販路まで自社で囲う設計は、本業が伸びる限りは分厚い利益を生む。だが事務機とカメラの市場が構造的に縮むと、自前で育てた資産だけでは次の収益源に届かない。御手洗氏は2010年のオセ買収を皮切りに、自ら掲げた自前主義の看板を大型M&Aで下ろしていく。自前で築いた強みを、自前のままでは越えられなかった——この決断は、成功モデルを徹底することが、やがて次の転換を縛るという問いを残す。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 日経ビジネス 1990年1月1日号
- キヤノン 有価証券報告書
- キヤノン pl_long（証券調査）・連結