御手洗冨士夫の社長就任と連結経営・自前主義への転換

キヤノンは1937年にカメラメーカーとして生まれ、複写機・プリンター・ファックスといった事務機へ多角化して成長した。1980年に連結売上高の44%を占めたカメラは、1988年12月期には9%まで比率を下げ、代わって複写機・プリンター・ファックスなどの事務機部門が83%、半導体露光装置を手がける光機部門が約8%を占めた。祖業のカメラより、事務機で稼ぐ会社へと姿を変えていた^[1]。

販売でもキヤノンは早くから独自の道を選んだ。1970年ごろから販売部門を分け、米国・欧州の代理店に出資して自前の販売網を築いた。海外市場を現地代理店に任せたリコーとは対照的に、販路まで自社で握る形をとり、キヤノン単体の海外売上高比率は80%に達した。技術も販路も外に頼らず自前で持つという発想が、この時期にはすでに固まっていた^[2]。

多角化を支えたのは、トナーなどの消耗品で継続して稼ぐ収益構造であった。機器を売って終わりではなく、使うほど消耗品が売れる。この強いモデルが1980年代の高成長を生んだ。ただし1990年の時点で、日経ビジネスは事務機のネットワーク化とソフトの比重の高まりを挙げ、その強みが将来も続くとは言い切れないと書いた。絶好調のなかに死角がある、という指摘であった^[3]。

懸念はより具体的であった。既存事業の分厚い消耗品利益は数年で崩れず、キヤノンはしばらく増収増益を続けるだろう。しかしソフトの価値が急速に高まっているのを甘く見れば、利の細い機器を売るだけの、成長感の薄い企業に成り下がりかねない。事業部ごとに最適を積み上げても、会社全体の稼ぐ力は細っていく——1990年の特集は、成熟のなかの停滞をそう予告していた^[4]。

1995年9月、御手洗冨士夫が代表取締役社長に就いた。1993年に社長へ就いた御手洗肇が1995年に死去し、そのあとを継いでの就任であった。実質的な創業家に連なる新社長は、事業部ごとの採算を積み上げる管理から、子会社を含む連結全体の利益とキャッシュフローを物差しにする経営へ、管理の単位を移した。採算の見えにくい事業からは退き、複写機・プリンター・カメラ・半導体露光装置など利益率の高い事業へ資源を集めた。御手洗は「私が社長」「ツルの一声」^[5]と言われるほどのトップダウンで、一連の改革を一気に通した。

改革の的は、本体の稼ぐ力をどう再生するかに絞られた。御手洗は妙案が浮かばずにいたが、1997年夏、周辺機器事業本部長からセル生産という方式を教わり、実践するソニーの千葉の工場へ足を運んで確かめた。翌1998年、キヤノンはベルトコンベヤーを外し、少人数の作業者が組み立てを受け持つセル生産を導入する。仕掛品と在庫を圧縮し、工程を止めずに稼ぐ体質へ作り替えていった^[6]。

稼ぐ体質づくりは、技術と人の両面で自前を貫いた。要素技術は外に頼らず社内で持ち、研究開発を集約する。処遇も年功ではなく仕事の中身で決める実力主義へ寄せ、現場が自分の仕事として動くことを求めた。御手洗は後年、キヤノンの社是を「健康第一主義、実力主義、家族主義」と説明している。自前の技術と実力主義の組み合わせが、この改革の背骨であった^[7]。

改革は数字に表れた。就任した1995年12月期に550億円だった連結純利益は、1996年12月期に941億円へ増え、2003年12月期には2,757億円に達した。翌2004年12月期には会計基準を米国基準へ移し、営業利益5,438億円・純利益3,433億円を計上する。売上規模を追うより連結の利益とキャッシュを厚くする経営が、キヤノンを「稼ぐ会社」の代表格へ押し上げた^[8]。

もっとも、自前で固めた強みには裏面があった。本業の事務機とカメラの需要が構造的に細ると、社内で育てた技術だけでは次の柱を立てにくい。御手洗自身、2000年代後半から成長の的を社外へ求め、2010年にはオランダの印刷機大手オセの買収に動く。後年、御手洗は次の成長の柱として医療とネットワークカメラに賭けたと振り返り、大型M&Aで事業の組み替えを進めた。自前主義の会社が、自前主義だけでは越えられない壁に突き当たっていた^[9]。