社債償還危機下の有利子負債圧縮とOA機器販売への収益源転換

光通信は携帯電話の販売代理で急拡大したが、キャリアから受け取る受付コミッションを傘下代理店へ回す薄利のフロー収益に依存していた。2000年に入ると携帯電話の販売が失速し、2000年8月期には営業赤字へ転落した。同社は4カ月間でHITSHOPなど販売店を1050店閉鎖し、店舗網を一気にピーク時の4割まで縮めたが、急成長の過程で膨らんだ借入金と社債は重い負担として残っていた。有利子負債残高は2000年4月時点で借入金1295億円と社債1012億円の合計2307億円に達していた^[1][2]。

より深刻だったのは、社債に付された財務制限条項だった。同社が1999年末に発行した社債には純資産維持条項があり、単体の純資産が724億円を下回ると、償還期限を待たず全社債が強制的に償還される仕組みになっていた。今後2年半で順次償還すべき社債は合計約730億円に上り、赤字が続けば一斉償還に追い込まれる危険を抱えていた。加えて投資有価証券や関係会社株式に多額の含み損を抱えており、評価損が自己資本を削るたびに条項への抵触が現実味を帯びる構造だった^[3]。

重田康光社長がまず選んだのは、自らの資金で純資産の下限を守ることだった。2002年2月、光通信は香港子会社の売却損や投資有価証券評価損の発生で7カ月決算の単体最終損益を115億円の赤字へ減額すると同時に、重田社長自身が100億円の第三者割当増資を引き受けると発表した。前8月期に383億円の大赤字を計上した際も同社長は113億円の増資で危機を回避しており、増資の目的は資金繰りというより、純資産維持条項の堅守にあった。翌2003年3月にも、ベンチャー投資の損失処理で単体最終赤字47億円へ下方修正するのにあわせ、重田社長が50億円の増資を引き受けた^[4][5]。

増資は当座の自己資本を守るだけで、社債償還の原資そのものを生むわけではなかった。2003年4月から12月までの要返済額は330億円に上り、3月末の推定現預金約300億円を考えると、営業キャッシュフローを積み上げる必要があった。本業の携帯電話事業は収入こそ安定していたが伸びは期待薄であり、光通信が次の収益柱に据えたのがOA機器販売だった。主力はシェア1割に満たないシャープ製の格安コピー機で、機能より価格を優先する中小企業やSOHOなど、大手の営業が手薄な顧客層に重点的に売り込んだ^[6]。

OA機器販売はストック型の収益構造への転換でもあった。携帯電話では新規販売のたびに受付コミッションを傘下代理店へ渡す薄利のフロー収益にとどまっていたが、複写機の直販は継続的な保守や消耗品の収益を伴った。この事業は2002年9月中間期で売上高の32%を占めるまでに急拡大し、前期の16%から倍増していた。かつて携帯電話で用いた強引な販売手法を再現することなく、社債償還に不可欠なOA機器事業をどこまで伸ばせるかに、再建の成否がかかっていた^[7]。

増資による自己資本防衛と本業の現金創出で、光通信は社債の一斉償還を回避した。有利子負債残高は2000年4月の2307億円から、2002年3月には借入金718億円と社債114億円の832億円へ、2003年3月には借入金323億円と社債49億円の372億円へと縮小した。3年で約6分の1の水準まで圧縮したことになる。純資産維持条項に脅かされ続けた社債は、含み損の処理と増資、そして収益源の組み替えを重ねることで、危機を招く前に返済されていった^[8]。

財務再建と収益源の組み替えは業績にも表れた。連結売上高は2002年3月期の710億円を底に、2003年3月期は1241億円へ戻し、2004年3月期には1459億円へ回復した。最終損益は2003年3月期の79億円の赤字から2004年3月期に106億円の黒字へ転じ、経常利益も34億円から196億円へ改善した。携帯電話代理店に代わって育てた多品目の直販モデルは、のちに複写機から水・保険・電力へと商材を載せ替えて広げる下地となった^[9]。