決断
制度が開く瞬間に、需要を確かめる前に最大速度で規模を取りに行った。2000年4月の公的介護保険の施行に合わせてコムスンは全国1,208カ所のケアセンターを同時に開き、需要の所在を確かめないまま47都道府県へ均等に置いた拠点は、2か月半で4割が統廃合に回った。2004年3月に東証一部へ上がると、今度は事業会社を買収する側へ回り、2006年10月には請負最大手クリスタルをデューデリジェンスなしで買収し、売上高が自社の3倍にあたる会社を取り込んでいる。過疎地一町の採算やPERといった一つの指標から到達点を逆算し、現場で確かめる工程を省く手順が、拠点でも買収でも繰り返された。
2007年6月 コムスン全介護事業を譲渡
コムスン全介護事業を譲渡改正介護保険法の連座制のもとで指定の更新が絶たれ、廃止届もグループ内譲渡も認められなかったため、全介護事業を外部へ出すほか継続の手段がなくなった同じ経営論点に直面した企業 | 事業売却・撤退業績の推移2006 2007 2009 売上高（億円） 1,859 5,090 3,126 経常利益率（%） 3.6 1.3 -1.6 2006年10月 クリスタルグループ買収
のれんと無形固定資産2006 2007 2009 のれん（百万円） 32,978 64,247 34,496 のれん以外の無形固定資産（百万円） 562 11,745 9,413 2000年4月 コムスン1208カ所を同時開設
コムスン1208カ所を同時開設公的介護保険という新しい公費市場が2000年4月に全国一斉に立ち上がるのに合わせ、ブランドと初期シェアを押さえるため、需要の所在を確かめる前に47都道府県へ均等配置で拠点を設置し人員を配置した判断同じ経営論点に直面した企業 | 新規事業・多角化業績の推移1999 2000 2005 売上高（億円） 113 323 1,422 経常利益率（%） − − 3.0