ネットバブル期の対外投資とクレイフィッシュをめぐる経営権争い

HITSHOPの急拡大で時価総額を数兆円規模まで膨らませた光通信は、その余勢を駆って、本業の周辺にあるインターネット関連の新興企業へ資金を投じた。出資先の一つが、若い創業者・松島庸が率いるクレイフィッシュである。光通信は資本を入れるだけでなく販売の面でも関与し、社外のベンチャーに深く食い込んだ。株価が青天井に見えた時期には、本業で得た資金を成長分野のベンチャーへ回す判断は、市場からも同社の勢いの一部として受け止められていた^[1]。

だが、対外投資は本業の危機とほぼ同時に行き詰まった。2000年、HITSHOPの架空契約問題が発覚して光通信の株価が暴落したその年、ネットバブルの崩壊が出資先ベンチャーの価値を急速に痩せさせた。光通信は2000年8月期に、これらベンチャー投資の評価損を見込んで投資損失引当金103億円を計上した。この103億円は、店舗閉鎖の立退料などと合わせて同期の特別損失685億円の一部を成し、本業の失敗と投資の失敗が一つの決算に重なって表れた^[2]。

出資先のクレイフィッシュ自体も、内側から揺らいだ。2001年、同社では監査役が全員そろって辞意を表明する異例の事態が起きた。日経ビジネスは、財務の健全度はトヨタ以上とも言われたこのベンチャーで監査役が全員辞める矛盾を取り上げ、会社の内実と外向きの評価とのずれを指摘した。数字の上では健全に見える会社の内部で、経営をめぐる深刻な対立が進んでいた。筆頭株主として経営に関与する光通信と、創業者・松島庸のあいだの溝が、この辞任劇の底にあった^[3]。

投資の失敗が広がるなか、重田康光社長は個人の私財を投じて事態の収拾に動いた。拠出額は100億円に上ったが、日経ビジネスはこの動きを「私財提供は中途半端」「やることなすこと裏目に」と評した。会社の投資の後始末に経営者個人の資産が投入される事態は、光通信で会社と個人の資産の境目が曖昧だったことをうかがわせる。危機のさなかに、本業の立て直しと対外投資の後始末の双方へ、経営者の資力までもが動員された^[4]。

光通信は、痛手を負った出資先の経営権を手放さず、むしろ掌握する方へ動いた。創業者の松島庸はこれに抵抗したが、対立の末に社長の座を追われた。のちに松島は日経ビジネスの取材に「光通信にだけは社長を渡したくなかった」と語り、筆頭株主として乗り込んできた光通信への強い反発をあらわにした。同誌は「27歳社長迷走の果て」としてこの内部崩壊を追った。出資が救済にとどまらず、創業者を排して会社を取り込む争いへ転じた点に、この対外投資の性格が表れている^[5]。

争いの末に、光通信はクレイフィッシュを傘下に収めた。だが手にしたのは、ネットバブル期の熱狂が去ったあとの、価値の痩せた会社であった。本業の架空契約問題で685億円の特別損失を計上したその同じ決算に、ベンチャー投資の評価損103億円が含まれ、そこへ経営者個人の私財100億円までが投じられた。対外投資は、本業の危機を和らげるどころか、損失と内紛という別の重荷を光通信に負わせた。華やかに見えたベンチャーへの資本参加は、バブル崩壊のもとで割に合わない結末を迎えた^[6]。