ユニキャリアHD取得（2015年・三菱ロジスネクストの決断）

この買収を、単なる規模拡大の一手と読むと像を結ばない。ニチユ三菱フォークリフトは2013年の事業承継ですでに世界3位群へ届いていたが、地盤の国内需要は頭打ちで、海外の顧客基盤なしに次の成長は描けなかった。産業革新機構・日立建機・日産という別の系譜が育てたユニキャリアを、親会社と分け合う方式で取り込んだ判断の芯は、規模そのものより、単独では届かない海外販売網と複数ブランドを一度に獲得することにあっただろう。

もっとも、統合することと統合し直すことは同じではない。国内で競い合ってきたニチユ・三菱・ユニキャリアの三つの系譜を一社に集めた結果、同社はブランドの併存と海外拠点の重複という重い課題を抱えた。改称後に欧米の統括会社を相次いで整え、国内販売会社を再編し続けたのは、買収で増加した事業をひとつの企業として動かすまでに時間を要したことの裏返しといえる。連結開始時に計上した689億54百万円ののれんは毎期の利益を押し下げ続け、同社が中期経営計画の目標を「のれん償却前営業利益率７％」と置いたこと自体が、その重さを示していた。