デジタル電子腕時計「カシオトロン」の発売と時計事業への参入

1970年代半ばのカシオは、電子卓上計算機が事業のおよそ8割、システム計算機が1割弱、デジタル電子腕時計が1割という構成であった。電卓は毎年3割ほど価格が下がりながらも生産台数を伸ばし、業績への寄与が大きい採算のよい事業であった。1976年3月期の売上は当初目標の500億円に対して520億円ほど、経常利益も目標の35億円に対して40億円を少し上回る見通しにあった。国内では圧倒的なシェアを握り、技術革新に遅れずモデルを切り替えることで為替の変動も吸収してきた。稼ぎ頭がはっきりしているという点で、経営の足場は固かった^[1][2]。

ただし、電卓に偏った構造への不安も同社の内側にあった。米国の有力な電卓メーカーは、競争の激しい電卓から少しずつ退き、そろってデジタル時計の分野へ移り始めていた。樫尾社長は、電卓そのものの将来は有望としながらも、電卓だけで企業を維持・発展させ得るかとなると多少の問題があると、上場企業としての社会的責任にふれつつ語っていた。次の柱を用意する必要は、危機としてではなく先手の課題として意識されていた^[3]。

1974年11月、カシオはデジタル電子腕時計「カシオトロン」を発売した。参入の理由について樫尾社長は、電卓競争が厳しく多角化を迫られたと見る向きもあるが、事実は電子の応用技術の開発がきっかけだと説明した。計算機が計算し判断する技術であるのに対し、電子時計は時を数え、伝える技術であり、電子的にはきわめて近い。長年みがいてきた自信のある技術であるがゆえに踏み込んだのであって、なじみのない分野へ手を広げる多角化ではない、というのが本人の整理であった^[4]。

技術で自信があっても、市場に受け入れられるかは別の問題であった。角度で時刻を読むアナログに長く慣れた人々が、数字で時を示す時計をどこまで受け入れるかは読み切れない。そこでカシオは、表示に消費電力の小さい液晶を採り、まず1974年に月産5000個の体制で立ち上げ、市場の反応を見ながら生産を広げていった。表示は、電池を早く消耗する発光式ではなく、いつでも見られる低電力の液晶を選び、寿命への不安には自社で試験設備を設けて対処した。液晶の寿命は当初3年ほどとされたが、研究を重ねるうちに8年から10年へ延び、品質が固まった段階で外注に切り替えた。技術で答えを出せる部分は社内で確かめ、量産の効率は外注と比べて選ぶという、電卓で培った進め方を時計にも当てはめた^[5][6]。

外部には、この参入を危うい賭けと見る論調もあった。ある経済誌は、デジタル表示式の全電子ウオッチへの進出は一つの賭けであり、時計で当座の資金はつなげても、失敗すれば銀行や商社の管理下に置かれることになると書いた。当時のカシオにとって時計は未知の要素を多く抱える事業であり、後発の立場でもあった。慎重に量を絞って立ち上げた背景には、こうした不確かさへの警戒があった^[7]。

立ち上がりの手ごたえは、当初の見込みより早く現れた。1975年度には売上に占める時計の比率が1割に達する見通しとなり、カシオは八王子工場を時計の専門工場に切り替え、年産15万〜20万個へ増産する計画に転じた。時計を電子技術で組み立てられる強みは、標準品ではなく特注LSIを持ち続ける同社の選択に支えられていた。この技術の基盤が、のちの1983年の耐衝撃腕時計G-SHOCKへと引き継がれ、時計はカシオを代表する事業へ育っていった^[8][9]。