服部金太郎氏が1881年に東京で時計商の服部時計店を開き^[1][2]、輸入時計の販売と修理から事業を始めた。舶来の時計が高級品として流通していた時代に、金太郎氏は中古時計の売買と修繕で信用と資金を蓄え、やがて自前の製造へと踏み込む足場を築いた。翌1892年には時計製造工場の精工舎を設立し、掛時計の製造を開始した^[3]。販売を担う服部時計店と製造を担う精工舎という二本立ての体制が、のちのセイコーグループの原型になった。舶来品を売り歩く商人が、国内で時計をつくる工場主へと事業を広げた点に、この会社の技術志向の出発点があった。

精工舎は掛時計から目覚時計、懐中時計へと製造の幅を広げ、輸入品に頼っていた国内の時計需要を自前の量産で置き換えていった。時計は多数の微小部品を精度よく組み上げる機械であり、その製造は日本の近代工業の中でも高い加工技術を要する分野だった。精工舎で蓄えた精密加工と組立の力は、のちに電子部品や半導体、プリンタといった時計以外の精密製品へ枝分かれしていく技術の土台になった。ものづくりを通じて社会の不便を解くという性格は、この創業期に形づくられ、その後のセイコーグループへ受け継がれた。

1917年には会社組織へ改め、資本金500万円の株式会社服部時計店が発足した^[4]。個人商店から資本を集める株式会社への転換は、製造設備への投資と事業拡大を支える器を整える意味を持った。1932年には東京銀座に本社社屋が完成し^[5]、銀座の時計塔は東京の街の景観に溶け込む象徴になった。1937年には精工舎のウオッチ部門が分離独立して株式会社第二精工舎となり^[6]、腕時計の製造を担う専門会社が生まれた。この第二精工舎が、現在のセイコーインスツル株式会社へと連なる。製造機能を用途ごとに切り出して独立会社に育てる分社の手法は、この時期から始まった。

戦後の1947年には小売部門を分離して株式会社和光を設立し^[7]、銀座の高級時計・宝飾店として販売の顔を独立させた。製造は第二精工舎、小売は和光と、機能ごとに会社を分ける体制が戦後復興のなかで整っていった。時計は精密部品の集合体であり、腕時計の量産技術は戦後日本の機械工業を底上げする役割も担った。服部時計店を頂点に、製造・小売・部品供給が別会社として連なる緩やかな企業連合の姿は、のちの持株会社体制やグループ再編を先取りするものだった。機能ごとに会社を分けて束ねる仕組みが、この会社には早くから根づいていた。

1949年には東京証券取引所に上場し^[8]、服部時計店は資本市場から資金を調達できる公開企業になった。1959年には第二精工舎の諏訪工場が分離独立して株式会社諏訪精工舎となり、これが現在のセイコーエプソン株式会社へと連なる^[9]。第二精工舎と諏訪精工舎という二つの製造会社が、それぞれ独自に腕時計の設計と量産を競い合う体制が生まれ、社内に二つの技術系譜が並び立った。同じ服部時計店の傘の下で複数の開発拠点が互いに張り合う構図は、単一の工場では生まれにくい技術の跳躍を後押しし、のちのクオーツ開発でも力を発揮する土台になった。

1964年の東京オリンピックでは公式計時を担当し^[10]、競技の記録を電子式の計時装置で計測した。国際大会で要求される正確さと信頼性の水準は、社内の時計技術を実戦で鍛える機会になった。以後もセイコーは1972年の札幌をはじめ数々のオリンピックで公式計時を務め^[11]、競技現場で磨いた計測技術が製品の精度向上へ還流した。スポーツ計時という極限の用途で精度を証明する経験は、量産する腕時計の品質を語るうえでの裏づけにもなった。時間を正確に刻むという一点を突き詰めることが、この会社を一段先の技術へ押し上げていった。

1969年、セイコーは世界で初めて水晶発振式のクオーツウオッチを発売した^[12]。水晶振動子で時を刻むクオーツは、機械式に比べて桁違いの精度を持ち、時計を精密な工芸品から量産可能な電子製品へと変える転換点になった。この技術は世界の時計産業の勢力図を塗り替え、精密機械の本場だったスイス時計業界に深刻な打撃を与えたことから、のちに「クオーツショック」と呼ばれた。日本のメーカーが世界標準の技術を先導した象徴として、このクオーツウオッチの意義は国際的にも認められ、1999年にはワシントンのスミソニアン博物館へムーブメントのレプリカが展示された^[13]。

クオーツで技術の先頭に立ったセイコーは、製品を売る市場も国内から海外へ広げていった。1968年に香港へ販売会社を設け^[14]、1970年にはアメリカ、1971年にはイギリスへと販売拠点を相次いで置き^[15][16]、SEIKOブランドを世界市場へ送り出した。国内では1970年に工場精工舎を分離して株式会社精工舎を設立し^[17]、腕時計以外のクロックや電子部品の製造を担わせた。精度と量産を両立したクオーツ技術と、それを世界へ運ぶ販売網が組み合わさり、セイコーは日本を代表する時計ブランドとして国際的な地位を固めていった。

1983年に社名を株式会社服部セイコーへ改め^[18]、創業者の家名を冠した商号のもとで事業の幅を広げた。腕時計づくりで培った微細加工と組立の技術は、水晶振動子や電子部品、半導体、プリンタといった時計以外の精密製品へ枝分かれし、電子デバイスが時計に次ぐ事業の柱に育っていった。1988年には自動巻きの動きで発電するクオーツウオッチを発売し^[19]、電池交換のいらない駆動方式を実用化した。時計そのものの技術革新と、時計から派生した電子・デバイス事業の拡大が並走し、単一製品の会社から精密技術の複合企業へと姿を変えていった。

1997年には社名をセイコー株式会社へ改め^[20]、ブランド名と会社名を一致させた。1999年には機械式とクオーツの長所を融合した独自駆動機構のスプリングドライブを実用化し^[21]、電子制御でぜんまいの回転を精密に調速する新方式を世界で初めて製品化した。クオーツショック以降、電子式に傾いた時計技術の流れのなかで、機械式の趣とクオーツの精度を両立させる独自路線を打ち出した点に、この会社の技術志向がよく表れている。単に安く正確な時計を量産するのではなく、他社が持たない駆動方式を自前で生み出すことが、高付加価値の製品づくりへとつながっていった。

1990年代後半、セイコーは事業ごとに専門会社を切り出す分社化を相次いで進めた。1996年にはクロックとプレシジョンの各事業、眼鏡事業を分社し^[22]、1997年にはジュエリー事業、2000年にはスポーツ・トイレタリー事業をそれぞれ別会社へ移した^[23]。多角化で広がった事業群を機能ごとに独立採算の会社へ束ね直す作業は、のちの持株会社化への助走になった。そして2001年、ウオッチ事業をセイコーウオッチ株式会社として分社し、セイコー本体は事業を営む会社から傘下会社を統括する持株会社へと姿を変えた^[24]。祖業の時計事業まで子会社へ切り出す決断が、グループ経営への転換を決定づけた。

2004年には世界初のクオーツウオッチであるセイコークオーツアストロンが、電気・電子分野の学術団体であるIEEEのマイルストーン賞を受賞し^[25]、1969年の技術革新は歴史的な達成として国際的な評価を得た。持株会社体制のもとでウオッチ事業と電子デバイス事業を並立させたセイコーは、2007年に社名をセイコーホールディングス株式会社へ改め^[26]、傘下事業を統括する持株会社であることを社名に明示した。祖業の時計と、そこから派生した電子・デバイス事業を複数の子会社に分けて運営する体制が、この時期に整った。会社の形は、単一メーカーからグループの司令塔へと移っていった。

世界金融危機の直撃を受け、セイコーホールディングスは2009年3月期に連結売上高1740億円まで落ち込み、経常損益47億円の赤字、最終損益58億円の赤字を計上した。この逆境のなかで2009年10月、腕時計部品の名門であるセイコーインスツル株式会社を経営統合し^[27]、部品から完成品までを一つのグループに束ねた。統合の効果もあって2011年3月期の連結売上高は3139億円へ回復したが、翌2012年3月期には経常利益13億円の黒字にとどまりながら最終損益は110億円の赤字となり、事業の立て直しは道半ばだった。金融危機と再編が重なった時期の業績は、回復と後退を繰り返す不安定なものだった。

セイコーインスツルは、腕時計の心臓部であるムーブメントや微小な精密部品の技術を長く磨いてきた会社で、その技術は時計にとどまらず電子部品や機構部品の分野にも広がっていた。統合によってセイコーグループは、完成品を組み立てるウオッチ事業と、部品や電子デバイスを供給する事業を垂直に束ね、内製できる技術の範囲を広げた。ただし電子デバイス事業は半導体やプリンタなど市況の変動が大きい領域を抱え、金融危機後の需要減退が業績の重しになった。時計という祖業の強さと、多角化した電子事業の不安定さが同居する構図が、この時期のセイコーグループの経営課題として浮かび上がった。

2010年4月30日、セイコーホールディングスは取締役会で村野晃一会長兼社長の職を解き、後任の社長に服部真二氏が就いた^[28]。創業者の服部金太郎氏の曾孫にあたる服部真二氏は^[29]、金融機関の支援を得られなくなりかねない危機的な財務状況のもとで、ガバナンスと内部統制の立て直しを最優先に掲げた。上場企業のトップが取締役会で解任される異例の経営体制の転換は、経済メディアでも報じられた。服部真二氏は業績はガバナンスを整えた後についてくるとして、まず会社の統治の仕組みを作り直すことに取り組んだ。創業家の一員が経営の前面に立ち、企業風土そのものを変えようとした点に、この転換の重さがあった。

服部真二氏は、失敗を恐れて動かない企業風土を変えることを経営再建の柱に据えた。打たれることを避けて出る杭にならない組織ではなく、挑戦する人を称える組織へと変えていくという方針を、就任後の取材で繰り返し語った^[30]。前任者の解任は誰かが仕掛けたものではなく組織の自浄作用が働いた結果だと、服部真二氏は後に振り返っている^[31]。業績の数字よりも先に会社の統治と風土を作り直すことを、新しい経営陣は明確に打ち出した。創業家出身のトップが自ら旗を振って企業文化の刷新に踏み込んだことが、その後のセイコーグループの立て直しの出発点になった。

立て直しの過程でセイコーグループは、市況変動の大きい事業を切り離していった。2017年3月期の決算では半導体事業を日本政策投資銀行との共同出資新会社へ移し、大判プリンタ事業を沖データへ譲渡した^[33]。2019年3月期には半導体事業会社の株式一部譲渡に伴う特別利益93億円を計上し、半導体事業が連結から外れた^[32]。この結果、電子デバイス事業の売上高は2018年3月期の782億円から2019年3月期の522億円へ縮小し、収益の振れ幅が大きい領域を手放した分だけ事業の構成は身軽になった。稼ぐ力の安定した領域へ経営資源を寄せる選別が、この時期のポートフォリオ再編の狙いだった。

2022年3月期からセイコーグループは開示するドメインを、旧ウオッチ事業を中心とするエモーショナルバリューソリューション、旧電子デバイスのデバイスソリューション、システムソリューションの三つへ再編した。2022年10月には社名をセイコーグループ株式会社へ改め^[34]、時計会社の枠を超えたグループであることを商号で示した。同年に策定した第8次中期経営計画は、創業145周年にあたる2026年を見据えた「SMILE145」と名づけられ^[35]、人々と社会に感動をもたらすソリューションカンパニーを掲げた。会長兼グループCEOの服部真二氏は、社会課題を解決するソリューションの気質は祖業の時計づくりから受け継いだDNAだと語り^[36]、時計から出発した会社の来歴を将来像へつなげた。

高付加価値へ向かう流れは腕時計の本業でも鮮明になった。2020年にはグランドセイコーの60周年に合わせ、盛岡セイコー工業の敷地内へ機械式時計の専門工房であるグランドセイコースタジオ雫石を新設し^[37]、最高級機の生産体制を整えた。デザインと感性の価値を軸に商品を選ぶ消費者が増えたとの認識のもと、機能の優劣だけでなく感性に訴える価値づくりへと経営の方針を寄せた^[38]。こうした取り組みが実を結び、連結売上高は2025年3月期に3047億円、営業利益は212億円へと、低迷期を上回る水準まで回復した。金融危機とガバナンス危機を越えたセイコーグループは、時計を核としながら社会課題を解くソリューションカンパニーとしての姿を描き直している。