冷蔵倉庫の保管業からシステム物流・3PLへの業態転換

荷を預かり寝かせる倉庫業を、なぜ情報と輸送を束ねる低温物流サービスへ定義し直したのか

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時期 1989年
意思決定者 金田幸三 社長
論点 冷蔵倉庫業の事業定義と低温物流への転換
概要
1980年代末、ニチレイは冷蔵倉庫の単純な保管業を、仕分け・軽加工・配送・情報管理を一体で担う「システム物流」へと定義し直した。1986年に設立した子会社の日本低温流通による全国ネットワーク化を布石に、1990年4月には冷凍事業本部内に物流事業部を新設し、各地の冷凍工場を「物流サービスセンター」へ位置づけ直した。金田幸三社長が進めた体質転換の一環であった。
背景
戦時統制期に継いだ全国の冷凍工場網は他社が再現しにくい資産であった一方、荷を預かり寝かせる保管の商いは経常利益率2%前後の低収益にとどまっていた。円高と食料輸入の拡大で保管需要は膨らんだが、少量多品種・多頻度化する小売の物流に、保管だけでは応えにくくなっていた。
内容
保管面積ではなく処理能力を軸に据え、在庫を寝かせず短時間で仕分けと配送を行う「通過型」へ発想を転換した。1990年に物流事業部を新設して冷凍工場を物流サービスセンターへ改め、1993年には大手スーパー専用の尼崎・船橋の総合物流センターが稼働、1998年にはサードパーティーロジスティクス（3PL）事業へ進出した。
含意
冷蔵倉庫業は輸送と情報を伴う低温物流サービス業へと性格を変え、2005年の持株会社化でニチレイロジグループとして独立する低温物流の競争力の源流となった。加工食品と並ぶ二本柱の一角が、ここで形をとり始めた。
筆者の見解

「持てる強み」を断つという選択

この転換の芯は、評価軸を保管面積から処理能力へ移した点にあったとみることができる。戦時に集めた全国の拠点網という「持てる強み」は、預かって寝かせる商いへ事業を縛る面も併せ持っていた。含み資産と保管能力に恵まれた会社が、あえてその延長を断ち、情報と輸送を軸にした物流サービス業へ舵を切る——金田幸三社長が「ストックからフローへ」と言い換えようとしたのは、強みの上にあぐらをかかない選択であったようにみえる。

もっとも、事業の定義を書き換えることと、それが収益として実を結ぶことは同じではない。保管から通過型への転換は大手小売の受託で形になったものの、低温物流が加工食品と並ぶ二本柱として明確に位置づけ直されるのは、2005年の分社と独立事業会社化を経てからであった。器の名を「倉庫」から「物流サービス」へ改めた1980年代末の判断は、その後の十数年をかけて中身を伴っていったとみられる。国内最大規模とされる低温物流網の源流をどこに求めるかと問われれば、この保管業からの脱却に行き着くのかもしれない。

Yutaka Sugiura, 2026年7月

背景

コールド・ベルトという保管網

ニチレイの前身は、戦時統制下で全国の製氷・冷蔵拠点を一社に集めた帝国水産統制であり、戦後の日本冷蔵はその拠点網をそのまま引き継いだ。第一次五カ年計画などを通じて冷凍部門を世界的水準へ引き上げ、全国に有機的に連結された冷凍工場網を基盤に、同社独自の「コールド・ベルト」を築いていった。1967年度の年間取扱高は437億円に達し、生産・販売・運輸・荷役などの分野に約50の子会社を衛星的に配した「日冷企業集団」を形成していた[1]。

この拠点網は、他社が容易には再現できない資産であった。冷蔵倉庫の大型化・超低温化・荷役の自動化を進めた施設とサービスは他の追随を許さないと自負されていた。ただ、その事業の中身は、荷主から預かった食品を低温で寝かせて保管し、賃料を得る「ストック」の商いであった。保管面積と設備の稼働率が収益を決める構造は、拠点網の厚みがそのまま強みになる一方で、預かって寝かせる以上の付加価値を生みにくい面も抱えていた[2]。

本業回帰の裏の低収益

1980年代後半、円高と食料輸入の拡大が冷蔵倉庫に追い風となった。1988年の食料品輸入額は前年比31%増の約309億ドルに達し、海外で生産された加工食品の逆輸入や牛肉・魚介の輸入増で保管需要が膨らんだ。業界では冷蔵倉庫事業に再び陽が当たる「本業回帰」と語られた。ニチレイグループの冷蔵保管能力は1989年3月期末で約92万9000トンと業界の13%弱を占め、その年のうちに100万トンを超える勢いにあった[3]。

だが、保管能力の拡大は、収益性の高さを意味しなかった。冷凍部門の売上は全体の1割にも満たないながら利益の半分以上を稼ぐ大黒柱であったが、経常利益の対売上高比率は2%前後と低いままであった。荷物の少量多品種化と入出庫の多頻度化が進むなかで、預かって寝かせる保管だけでは、小売が求める配送の速さや細かさに応えにくくなっていた。土地の含みとストックに頼った経営から、どのように「フロー」の収益を伸ばすかが、次の課題として残っていた[4]。

決断

保管からフローへ

事業の定義を書き換える動きは、危機感から始まっていた。200カイリ漁業規制による水産市況の悪化などで「冷凍事業に依存した従来の事業展開では将来展望が開けない」との認識のもと、1983年4月に就任した金田幸三社長は、食品加工部門の強化と新規事業への進出を進めた。冷蔵倉庫についても金田社長は、単なる保管基地ではなく、物流を管理する情報拠点として付加価値を高めていく投資が欠かせないとみていた[5][6]。

その布石が、1986年に設立した子会社の日本低温流通であった。全国の冷蔵倉庫をネットワークでつなぎ、倉庫間の長距離輸送に伴う入出庫情報を集約して、最も効率的な輸送ルートを運送業者に斡旋し、配送のロスを減らす仕組みを構築した。金田社長は「冷蔵倉庫もこれからは流通倉庫としてフローに付いていく」と語り、荷を預かる場を、物流の結節点へと位置づけ直そうとしていた[7][8]。

システム物流を独立事業に

構想は1990年に組織の形をとった。同年4月、ニチレイは新規事業として育ててきた「システム物流」を独立の事業とするため、冷凍事業本部内に物流事業部を新設した。有価証券報告書の沿革が「1990年4月 物流事業を本格的に開始」と記す転機にあたる。長く在庫を寝かせる保管に対し、短時間で仕分けと配送を行って資本の回転を速める「通過型」の発想が、事業モデルの中心に据えられた[9][10]。

同時に、各地の冷凍工場は「物流サービスセンター（LSC）」へと呼び名を改めた。それは単なる冷蔵倉庫ではなく、荷主の原材料や製品の搬入から凍結・軽加工・選別、配送に至るまで、すべての物流とそれに伴う情報の流れを集中的に管理する施設として定義し直された。保管面積ではなく処理能力を軸に据える発想への転換が、拠点そのものの性格を変えていった[11]。

結果

大型受託と通過型の本格化

システム物流は、大手小売との取引で形になった。1993年9月に関西のスーパー専用の尼崎総合物流センターが、10月に関東のスーパー専用の船橋総合物流センターが相次いで稼働し、通過型のトランスファーセンター（TC）事業が本格化した。保管を前提としない一体運営は、多品種少量・短納期を迫る小売の物流を丸ごと引き受ける受け皿となっていった[12]。

保管に軽加工・仕分け・配送・情報管理を束ねる流れは、荷主の物流を包括的に請け負う方向へ進んだ。有価証券報告書の沿革は、1998年4月にサードパーティーロジスティクス（3PL）事業へ進出したと記す。預かる商いから、荷主に代わって物流の全体を設計し運営する商いへ——冷蔵倉庫業は、輸送と情報を伴う物流サービス業へと性格を変えていった[13]。

二本柱の源流として

この転換は、低温物流をニチレイのもう一本の柱へ育てる足がかりとなった。2004年4月、国内の低温物流事業は物流ネットワーク事業1社と地域保管事業7社に会社分割され、翌2005年4月の持株会社体制への移行に際して、低温物流はニチレイロジグループとして独立の事業会社に束ねられた。加工食品と低温物流を二本柱とする今日のニチレイの骨格は、1980年代末に始まる保管業からの脱却の延長線上にあった[14]。

保管拠点網という戦時由来の資産を、情報と輸送を伴う物流サービスへ組み替えた歩みは、その後もニチレイロジグループに引き継がれた。同グループは輸配送と保管を一体で担う国内最大規模の低温物流企業グループへと発展し、加工食品と並ぶ収益の柱の一角を占めるに至った。保管の場を「倉庫」から「物流サービス」へ読み替えた1980年代末の判断が、その基盤に置かれている[15]。

出典・参考