連邦型M&Aによる全国チェーン化 ── くすりの福太郎からドラッグイレブンまで

ツルハは1990年代を通じて北海道内でドミナント出店を重ね、1998年5月期末には道内シェアが約62%に達していた。当時社長の鶴羽樹は、この寡占を守りではなく次の全国化の足場ととらえていた。他社から攻勢を受けにくい地盤を築いたうえで、本州へ出る余地こそが強みだと考えていた。飽和に近い道内で守勢に回るのではなく、道外の白地を取りにいく発想が、のちのM&Aの起点にある^[1]。

全国化には数値目標と資金の裏づけが伴っていた。同社は「2010年に全国1,000店舗、売上高2,000億円」を掲げ、東北地方の店舗を足掛かりにドミナントを広げる方針を示した。1998年6月には株式会社ツルハが日本証券業協会に株式を店頭登録し、事業会社として資本市場に加わって、買収の元手となる調達力を得た。北海道で稼いだ利益と、狭い商圏で複数店を回す運営の型を、本州以南へ移す準備が整いつつあった^[2][3]。

2000年11月、ツルハは岩手県盛岡市の株式会社ドラッグトマトを子会社化し、初めて北海道の外へ出た。翌2001年11月には川崎市の株式会社リバースを取り込んで首都圏に足場を築き、2001年2月の東証二部上場で全国M&Aの財務基盤も固めた。2005年8月には持株会社の株式会社ツルハホールディングスへ移行し、複数の買収先を並べて抱える受け皿を用意する。2007年5月、千葉県の株式会社くすりの福太郎を株式交換で完全子会社化し、首都圏の地盤を本格的に押さえた^[4]。

一連の買収に共通したのは、取り込んだ会社をすぐ「ツルハ」に染め直さない手法だった。日経ビジネスは同社の型を、買収先の社名や屋号はそのままにし、社長も残留して経営を続けてもらうのが基本戦略だ、と伝えている。現地のブランド・出店網・人材を残したまま、POS・物流・調達といった本部機能だけを被せる。商圏が地域ごとに異なる小売業で、買収先の自律を保ちながら規模の利を取る「連邦型」の運営が、この時期に固まった^[5]。

2014年に鶴羽樹から社長を引き継いだ堀川政司も、この連邦型の路線を受け継いだ。2013年に広島の株式会社ハーティウォンツ、2015年に愛媛の株式会社レデイ薬局、2017年に静岡の株式会社杏林堂グループ・ホールディングス、2018年に愛知の株式会社ビー・アンド・ディーホールディングスと、西日本と東海の有力チェーンを続けて子会社化した。2020年5月にはJR九州傘下のドラッグイレブンを取り込み、数少ない空白だった九州中南部を埋めて、北海道から沖縄までのカバー網をほぼ完成させた^[6][7]。

連続的な買収は規模の数字に表れた。2006年8月にグループ店舗数は500店、2012年4月には1,000店に達し、1985年の50店から27年で20倍に広がった。連結売上高も、持株会社移行後の2006年5月期の1,575億円から、2020年5月期には8,410億円へと十数年で5倍を超えた。北海道発の一地方チェーンが、業界2位の全国企業へと育っていた^[8][9]。

規模を追う買収は、買収先の中身を傷めやすい。だがツルハの場合、取り込んだ各社は統合後もむしろ利益を伸ばした。日経ビジネスは2020年に、買収した各社について、すべての会社がその後に利益を伸ばしている、と報じている。屋号と経営陣を残して現地の自律を尊ぶ連邦型は、寄せ集めの拡大ではなく、一つの買収を次の買収へつなぐ好循環を生んだ^[10]。