中国での業務用高価格帯への集中という差別化戦略

1995年、ダイキンは中国へ足を踏み入れたが、その入り方は不利であった。現地の空調メーカーとの合弁は先行した米キャリア社にすでに押さえられており、残されたのは空調と無縁の上海のミシンメーカーと組むという変則的な選択であった。上海協昌ミシン総公司との合弁で設立された会社を足場に、ダイキンは異業種のパートナーとともに中国での空調機の製造販売を始めた^[1][2]。

市場そのものも険しかった。中国の家庭用空調は400社以上がひしめく価格競争の激戦地で、ブランドも販路も持たない後発のダイキンが数の勝負へ挑めば、体力を削られるだけであった。安さで並び立とうとする限り、先行する現地勢や欧米大手との消耗戦から抜け出す道は見えにくかった。参入の条件が整わないなかで、どこで戦うかという問いだけが重くのしかかっていた^[3]。

ダイキンが選んだのは、勝てない土俵を降りることであった。家庭用の量的競争を避け、官公庁やオフィス向けの業務用空調に的を絞る。1997年に販売網を高価格帯へ寄せて中国展開を本格化させ、価格ではなく品質と信頼で選ばれる領域へ事業を寄せた。数で押す市場をあえて手放し、後発でも入り込める隙間へ回り込む判断であった^[4][5]。

絞り込みを支えたのは、設計施工から保守までを一貫して請け負う体制であった。中国の官公庁やオフィスでは、機器を売って終わりではなく、据え付けから運転後の面倒までを任せられる相手が求められた。ダイキンはこの一貫サービスを武器に信頼を積み、業務用空調で高く評価されていった。値引きでは築けない関係を土台に据えた点に、この戦略の芯があった^[6]。

業務用高価格帯への集中は、中国事業を安定した稼ぎ頭に変えていった。現地の中核会社である大金（中国）投資有限公司の売上高は2011年3月期の約1290億円から2015年3月期の約2109億円へ伸び、経常利益も約111億円から約320億円へ拡大した。家庭用の消耗戦を避けた差別化が、2010年代前半にも高い利益率を保つ収益源として働いていたことがうかがえる^[7]。

中国で確かめた業務用特化の型は、続く欧州展開の設計図にもなった。1998年から始めた欧州では、官公庁向け業務用への特化という発想を土台に、国ごとに異なる気候と商習慣へ対応するため現地販売会社の買収で販路を築いた。参入のたびに市場の構造を読んで手法を変えるダイキンの海外展開の型は、この中国での成功を先行事例として固まっていった^[8]。