利益率2割の事業も捨てた高付加価値への集中

滝崎武光氏は工業高校を出て外資系のプラント制御機器メーカーで資金を貯め、独立して電子機器メーカーを興したが、これが失敗して解散に追い込まれた。続いて設立した機械の組み立て下請け会社も倒産させた。3度目の起業で1972年に興したリード電機で、頭にあったのは、会社を潰さずに発展させる方法と、理想の企業経営とは何かという問いだった。そこから得た結論が、最小の資本と人で最大の付加価値を上げる合理性の追求だった^[1][2]。

滝崎氏が掲げた経営理念は「会社を永続させる」「最小の資本と人で最大の経済効果（付加価値）を上げる」というもので、経営者なら誰もが説く経営のイロハに近い。しかし、それをあくまで追求し実現させる点に滝崎流の特徴があった。売上高10億円に満たない小さな企業であれば業容拡大を第一に掲げそうなところを、滝崎氏は利益率を判断の最上位に据えた^[3]。

1982年、キーエンスは創業以来の事業だった自動線材切断機の製造・販売権をそっくり他社へ譲渡した。切断機は電線メーカー向けの商品で、不採算どころか営業利益率20%の立派な収益源であり、売上の約1割を占めた。それでも滝崎氏は、営業利益率40%のFAセンサーに比べて利益率が低く、商品内容も異なって開発に無駄が生じる点を挙げ、センサーへ特化した方が収益力は強まると判断した^[4][5]。

同じころ、82年から83年にかけては得意先の大手機械メーカーからの受注を意図的に絞った。新しい注文にも「開発が難しい」「その値段では原価が合わない」と理由をつけて断ったという。その1社が全体の売上の3割近くを占めるに至り、特定の会社への過度な依存は経営の安定を損なうと考えたためである。取引そのものに問題があったわけではなく、リスクを分散するための選別だった^[6][7]。

2つの業容縮小は、結果的にFAセンサーの商品開発の幅を広げ、多様な業種へ売れる製品を生む契機となった。取引先は3万5000社に達し、特定業種の設備投資の変動によるセンサー需要の波を受けにくい収益構造へ変わった。1981年3月期以降、売上高経常利益率35%以上を保ち、上場から間もない時期にすでに上場企業でも上位の収益性を実現した^[8][9]。

滝崎氏は、これらを英断と誇る様子を見せなかった。大手機械メーカーの仕事を絞った際には「なぜ優先取引の仕事を断るのか」という社内の反対もあったが、本人は英断ではなくむしろ当然のことだったと語った。のちには、大企業には採算の悪い事業部でも「これをやめるのはあいつに悪い」と情実で残す例があるとし、業績に価値観を置くオーナー経営との違いを説いた。黒字でも利益率が低ければ切るキーエンスの判断は、その対極にある選択だった^[10][11]。