営業利益を厚く社員へ還元する高給の人事

キーエンスの高収益は、工場の自動化という流れに乗り、他社にない特徴のはっきりした製品を揃えたことに支えられた。クリーンルームで使えるものや超小型のものなど、正面からぶつからない特徴を持つセンサーを手がけ、競合する商品でもトップシェアを取った。滝崎氏は、付加価値を高めること自体が目的ではなく、付加価値の高い仕事をする社員の給料が高いのは当然だと考えた^[1][2]。

滝崎氏は理念やイデオロギーを前面に出すことを避け、数字で勝負する事業家であろうとした。事業家の第一の条件は総資産をうまく使って高い利益を上げることであり、利益が上がらず社員へ付加価値の低い仕事しか与えられないのは事業家として最悪だと語った。報酬を厚くする発想は、この信念と表裏をなした^[3]。

この信念を制度にしたのが、月ごとに営業利益の10%を基本給に応じて社員全員へ分配する仕組みだった。営業利益率の高さがそのまま社員の報酬へ反映されるため、社員の士気を保つ働きも兼ねた。特別な給与体系というより、収益性の高い企業がやっていることを取り入れた合理的な配慮だと滝崎氏は説明した^[4]。

1991年4月下旬、キーエンスの株価は任天堂を抜いて日本一になった。もっとも滝崎氏は、株価は発行済み株式数に左右され意味が薄いとし、経営で大事なのは株主資本利益率や従業員1人当たり利益だと淡々と語った。人材の面では、メーカーで上位の給与を払い、平均年齢28歳の会社で30歳を過ぎれば年収1000万円に届くとし、「将来は株価だけでなく給与も日本一にしたい」と述べた^[5][6]。

高い報酬で優れた人材を集め、その人材が高付加価値の製品を生んで利益率を保ち、その利益がまた報酬へ回る。滝崎氏は開発陣に、顧客の要望を待つのではなく、顧客自身が気づいていない潜在需要を掘り起こすことを求めた。営業が吸い上げた要望をそのまま作るのではなく、市場を先取りする開発こそが高い付加価値を生むという考えが、報酬制度と組み合わさって競争力を支えた^[7]。

営業利益に連動する報酬は好不況で振れるものの、後年に平均給与は2000万円を超え、キーエンスは給与でも上位のメーカーとして知られた。株主から預かった資本をどれだけ効率よく使ったかを測る日経ビジネスの1998年の企業価値創出度ランキングでは、セブン-イレブン・ジャパン、NTTデータ通信に次ぐ3位に入り、滝崎氏が重んじた資本効率が市場からも高く評価された^[8]。