直販とファブレスによる高粗利モデルの確立

滝崎氏は、生産工程は同じことの繰り返しで付加価値が低く、他社との差異化がしにくいと考えた。そのため、どこでも作れる商品や、価格競争が激しく利益率の低い商品は、ほとんど外部の協力会社へ委託した。自ら子会社で作るのは、技術の独自性が高く付加価値の高い2〜3割の商品に限った。設備を抱え込まず、付加価値の高いところだけを自社に残す分業が、キーエンスの生産の基本になった^[1]。

販売の面では、キーエンスは商社や代理店を通さない直販を創業当初から貫いた。工場の生産ラインは多種多様で、それぞれに適したセンサーを選ぶにはコンサルティング営業でなければ顧客のニーズに応えられない。営業担当が直接取引先へ出入りすることで、大企業から町工場まで幅広い現場の長所短所を肌で感じ取れる点も、経営の生きた手本になると滝崎氏は考えた^[2][3]。

1995年、大阪市の新本社で滝崎氏は、値段を安くして量を増やす方法だけでは最悪だと語った。100かかったコストを95、90へと下げる効率は尊いが、それだけならメーカーではなく製造業者にすぎない。メーカーである限りは作り出すものに付加価値を付けて世に問うべきで、その結果として値段は従来より高くなるのが普通だという考えを示した^[4]。

滝崎氏は新本社の1階に三葉虫や恐竜の化石を置いた。込めた意味は適者生存であり、環境に合わせて進化したものは生き延び、三葉虫や恐竜のように適応できないものは滅びる。キーエンスもそうならないよう、センサーの専業メーカーになる気持ちは初めからなく、これは仮の姿だという意識でやってきたと語った。利益の継続性があれば何でもやり、疑問があればやらないという判断の基準を、事業領域そのものより上に置いた^[5][6]。

工場を持たないファブレスは、設備を遊ばせないよう稼働を気にする負担から会社を解いた。1997年、滝崎氏は、有名な会社から「キーエンスさん、仕事はないですか」と持ちかけられることさえあるとし、自分で設備を持つ方がずっと大変だと語った。企画・開発・販売に力を注ぎ、生産は外部へ委ねる分業が、身軽な高収益体質を支えた^[7]。

直販、標準品、付加価値価格に外注を重ねたこの構造は、高い利益率を生んだ。1997年3月期には、生産を外注しながら540億円の売上高に対し235億円の経常利益を上げ、経常利益率は4割を超えた。付加価値の高い商品を自社で企画・開発し、価格競争の激しい商品を外注する切り分けが、身軽さと高い利益率を両立させた^[8]。