キーエンス 直販とファブレスの両立 自社工場も代理店も持たない構造による高粗利モデルの確立

キーエンスは、代理店を介さず営業担当が顧客の製造現場へ直接足を運ぶ直販と、自社工場を持たず生産の大半を協力会社へ委託するファブレスを組み合わせ、高い粗利益を生むモデルを固めた。技術の独自性が高く付加価値の高い2〜3割の商品だけを子会社で作り、価格競争が激しく利益率の低い商品はほとんど外注する。

生産工程は同じことの繰り返しで付加価値が低く、他社との差異化がしにくい。滝崎武光氏はそう考え、どこでも作れる商品や価格競争の激しい商品は外部の協力工場へ委託した。一方で工場の生産ラインは多種多様で、それぞれに適したセンサーを提案するにはコンサルティング営業が要る。代理店を通せば他社にない製品の価値が顧客へ伝わらないという判断から、直販を創業当初から貫いた。

キーエンスが子会社で作るのは、技術の独自性が高く付加価値の高い2〜3割の商品に限られる。残りは外注し、設備を持たずに固定費を抑えた。営業担当が直接取引先へ出入りすることで、トヨタ自動車のような大企業から数人の町工場まで幅広い現場の実情を肌で感じ取り、それが開発の生きた手本になった。原価ではなく導入効果に見合う価格を付ける値付けと合わせ、高い粗利益を生む構造を整えた。

工場を持たないため、設備を遊ばせる負担がなく、有名企業から"仕事はないか"と持ちかけられることさえあった。直販・標準品・付加価値価格に外注を重ねたこの構造が、経常利益率で4割を超える高収益を支えた。滝崎武光氏は、環境に適応できず滅びる三葉虫や恐竜にならないよう、センサーへ固執せず利益の継続性があれば事業を変える方針を貫いた。