ニッセイ同和損害保険料率自由化を前にした「新創業運動」と支店制への移行、代理店網の選別

同和火災海上保険は、1944年3月、戦時下の企業整備で神戸海上火災・共同火災海上・朝日海上火災・横浜火災海上の4社が対等の条件で合併して発足した。本店は大阪に置き、旧4社の地盤を継いで火災保険を営業の主力とした。正味保険料は設立第1期の305万円から、10年目に51億2,500万円、1968年3月末には187億9,000万円まで伸びた。最も古い構成会社である横浜火災保険の創立は1897年にさかのぼり、同社はこの年を創業の年に数えた^[1][2]。

財務の厚みと成長力の弱さは、同社のなかで同居していた。週刊東洋経済が1997年10月に有価証券報告書から試算したソルベンシーマージン比率では、東京海上が単独で首位に立ち、三井・同和・住友・日動・日本が900〜1000%前後の第二グループに並んだ。ただし記事は指標の限界として、老舗で蓄積はあるが成長性の乏しい企業ほど高得点になり、積極的に伸ばしている会社の数字が悪く出ると付け加えた^[3]。

1996年4月に施行された新しい保険業法は、子会社方式による生保と損保の相互参入を認めた。さらに1996年12月の日米保険協定と1997年6月の保険審議会報告を受けて料団法が改正され、自動車・火災・傷害という主要種目の料率が1998年7月から自由化されることが決まった。商品と価格が全社同一であった算定会料率制度は、事実上そこで崩れる。損害保険は、価格そのもので競う産業に変わる手前にあった^[4]。

バブルの後遺症を、損保各社はほとんど負っていなかった。銀行が不良債権の償却で、生保が逆ざやの穴埋めで株式の含み益を使い果たしたのに対し、損保は含み益を残していた。同和火災のソルベンシーマージン比率も1000%を超えていた。須藤秀一郎社長は「バブル時代、何をしてはならないか学ばせてもらった」と語っている。それでも同じ誌面は、事業費率の低い大手ほど価格競争で有利になり、2001年以降は中小損保の環境が厳しくなると見通した^[5]。

1998年、須藤秀一郎氏が同和火災海上保険の社長に就いた。就任内定の段階での取材で、須藤氏は開口一番「ラッキーなタイミングだった」と述べている。1997年11月の創業100周年に向けて、同社は1996年4月から「新創業運動」を始めていた。その後の自由化の速度が業界の予想を越えたため、結果として先回りしたという説明である。「新しい同和火災を作る意気込みでマインドを含めすべてを見直した。組織も支店制に切り替えた」。焦点は価格競争力と収益力に置かれた^[6]。

当時、S&Pは同社をAAに格付けしていた。須藤社長は「不良債権は少なく、株式の含み益も多い。財務内容はAAAでいいと格付機関にも言われる」と述べ、AAにとどまる理由を成長力の不足に求めている。「先輩の遺産が評価されているのだ」。強みを蓄積の厚さとしてではなく、蓄積を使い切れていない状態として語った。改革の出発点はそこに置かれた。入社3年目の原動機付自転車の自賠責強制転換では3カ月間を土日なしで働いた、営業畑の社長である^[7]。

価格が下がっても収益力を保つ道について、須藤社長は「サービス充実か、商品の魅力を高めるしかない。同時に代理店を強化する」と語った。強化は増強を意味しなかった。「代理店はうちを親切と言う。それは手をかけているからで、コストがかかっている。これからは自立できない代理店はやめていただかざるをえない」。外資が攻勢をかけていた通販についても「やったとしても、代理店通販の世界にとどまる」と述べ、新しい売り方を代理店の外へは出さなかった^[8]。

地域の配分も一律をやめた。「全国一律とはいかない。本社のある関西の基盤はより強化し、首都圏も攻める。支店も見直しを続け半減もありうる」。全国網を薄く保つより、本店のある市場へ人と拠点を寄せた。そのうえで「我々の財産は代理店ネットワーク。ここに新たな商品を乗せていく」と述べ、すでに設立していた生保子会社に続けて、将来は投資信託を代理店に扱わせる構想を語った。航空保険や企業物件で持つ名門としての強みは、そのまま残す前提に置かれた^[9]。

誌面が出てから3週間後の1998年3月31日、S&Pは損保各社の保険金支払能力格付けを見直した。景気低迷で市場の伸びが見込めないなかで外資と生保子会社の参入により競合が激化すると判断し、東京海上を除く8社を引き下げている。同和火災海上はAAからAA-となり、安田火災・住友海上・三井海上もAAAからAA+へ下がった。成長力の不足という須藤社長の自己診断を、格付機関は同じ月に格付けそのものの引き下げで裏づけた^[10]。

1998年7月に料率が自由化されると、価格競争は自動車保険から始まった。1999年11月、東京海上は主力商品のTAPで30歳以上を対象に10%の値下げに踏み切り、安田火災はニーズ細分型保険を、ソニー損害保険は通販商品を投入した。外資の通販のシェアは1%未満にとどまったものの、最大手の値下げは中堅・中小に重くのしかかった。自由化後の損保市場は、価格競争と不況が重なって横ばいから若干の縮小へ向かった^[11][12]。

代理店網の効率化は、業界全体の難問となった。損保各社は代理店に人を張り付けて細部まで管理し、1999年の時点で全国に59万店が残っていた。申込データのオンライン化が進めば淘汰は避けられない、というのが当時の見方であった。同和火災の代理店管理にも綻びがあった。2001年3月13日、金融庁は同社四国支店の保険募集業務を2日間停止している。所属代理店が無登録の者に募集させていた事実を、1985年から2000年まで認識しながら放置していたことによる^[13][14]。

規模の問題は残った。1998年度の正味収入保険料で、同和火災は業界12位にとどまった。保険業は規模が引受能力を決め、効率と価格競争力にも直結する産業である。2000年に東京海上が朝日生命・日動火災との提携に動くと、総合保険会社を目指せない会社はニッチ市場に特化するか銀行・異業種の傘下に入るしかない、という見立てが業界に広がった。同和火災は1999年に日本生命の傘下に入り、単独で規模を追う道からは離れた^[15][16]。