パナソニック 「破壊と創造」の断行 長年の事業部制の解体と、グループ5社を取り込む組織の再編

2000年6月に社長へ就任した中村邦夫氏は"破壊と創造"を掲げ、上場後初の連結最終赤字に沈んだ松下電器の構造改革に着手した。事業ドメイン制の導入で事業部の壁を崩し、松下幸之助氏が築いた分社経営の象徴だったグループ主要5社を株式交換で完全子会社化し、1万人規模の希望退職も断行した経営判断。

1990年代の松下は有利子負債を1兆円規模で圧縮して財務を健全化した半面、成長を置き忘れ、ヒット商品の不在に苦しんで売上高でソニーに逆転を許した。2002年3月期には上場後初の連結最終赤字に転落した。事業部・分社が似た製品を同時に手がける重複と縦割りが、収益力を削いでいた。

事業を14のドメインに集約して開発・製造・販売を一元化し、事業部の壁を越えた資源集中を進めた。2002年には松下通信工業・九州松下電器・松下精工・松下寿電子工業・松下電送システムの主要5社を株式交換で完全子会社化した。あわせて希望退職で連結国内製造会社を含め1万人規模がグループを去った。2003年にはブランドを"Panasonic"へ統一した。

分社による自主責任経営は"幸之助氏が残した聖域"とされてきたが、中村氏はそれを崩して事業と組織を構築し替えた。改革は2000年代半ばのV字回復に結実した一方、テレビの主力に据えたプラズマへの集中投資が、後年の巨額損失の伏線にもなった。創業者の遺産を初めて本格的に壊した転換点にあたる。