東レ 組織のスリム化と意思決定の迅速化 組織の肥大と意思決定の遅れという自己診断から着手した、社内体制の立て直し

1987年、ナイロンやテトロンで急成長した優等生・東レが、社長に就任した前田勝之助氏の主導で、社内の"大企業病"を自己診断し、評論家的な社員の入れ替えと繊維・先端材料への集中で経営を立て直した経営判断。前田は自社の病を"糖尿病"と"急性肺炎"にたとえ、風土そのものの改革に取り組んだ。

昭和30年代にナイロンやテトロンで急成長し、就職人気で首位に立った東レは、40〜60年代にかけて成長が鈍り、日本のGNPが約20倍に伸びるなかで売上高は3倍にとどまった。1985年前後には脱繊維や新規事業の失敗が重なり、本業の繊維部門が大赤字を計上し、新卒採用をゼロにする事態に至った。

東レの業績が振るわないのは外部環境のせいではなく社内の体質に原因があり、企業風土を変えるには革命に等しい変化が要るというのが、1987年に社長となった前田の見立てだった。そこで改革に着手した。業界の流れが繊維からの撤退に向かうなかでも繊維事業は手放さず、経営資源は炭素繊維や電子情報材料などの先端材料に集めた。頭でっかちで評論家然とした社員には、会社を去るよう促した。

成功体験を持つ優等生企業が、危機の原因を自社の内側に求め、経営者みずから病名を公言して人と意識に手を入れた点に特徴がある。繊維に残るという当時の逆張りは、のちの炭素繊維の育成やユニクロとの連携で実を結び、成功企業が自らをどこまで疑えるかという問いを残した。