東レ前田勝之助氏が「大企業病」を自己診断した経営改革
- 概要
- 1987年、ナイロンやテトロンで急成長した優等生・東レが、社長に就いた前田勝之助氏の主導で、社内の"大企業病"を自己診断し、評論家的な社員の入れ替えと繊維・先端材料への集中で経営を立て直した経営判断。前田は自社の病を"糖尿病"と"急性肺炎"にたとえ、風土そのものの改革に取り組んだ。
- 背景
- 昭和30年代にナイロンやテトロンで急成長し、就職人気で首位に立った東レは、40〜60年代にかけて成長が鈍り、日本のGNPが約20倍に伸びるなかで売上高は3倍にとどまった。1985年前後には脱繊維や新規事業の失敗が重なり、本業の繊維部門が大赤字を出し、新卒採用をゼロにする事態に至った。
- 内容
- 1987年に社長へ就いた前田は、東レの不振を外部環境ではなく社内の病と見立て、革命を起こさなければ企業風土は変わらないとして改革に着手した。評論家的にふるまう頭のよい社員に辞めてもらい、脱繊維の潮流に与せず繊維に残りながら、炭素繊維や電子情報材料など先端材料へ経営資源を集中した。
- 含意
- 成功体験を持つ優等生企業が、危機の原因を自社の内側に求め、経営者みずから病名を公言して人と意識に手を入れた点に特徴がある。繊維に残るという当時の逆張りは、のちの炭素繊維の育成やユニクロとの連携で実を結び、成功企業が自らをどこまで疑えるかという問いを残した。
筆者の見解
優等生は自らの病を診断できるか
この改革の核心は、業績の危機そのものよりも、その原因を外にではなく自社の内側に見た点にある。石油危機や円高という逆風は、どの繊維会社にも等しく吹いていた。多くの会社がそこから逃れるように非繊維へ進むなか、前田は東レの不振を"大企業病"という自社の体質の問題として引き受けた。頭のよい社員がそろいながら成果に結びつかないという診断は、優等生であった会社がみずからの成功体験を疑うことなしには下せないものであった。
もっとも、自らの病を公言し、社員に辞めてもらうという改革は、痛みを伴う。評論家を切るという前田の手法が常に正しかったと言い切ることはできないし、東レはその後も2000年代に最終赤字を経験している。それでも、繊維に残るという当時の逆張りは、長年育ててきた炭素繊維事業やユニクロとの連携となって実を結んだ。成功した会社が、成功の記憶をどこまで疑えるか——前田の改革は、自己変革の難しさと、それをやり切った稀な事例という両面を、東レの歩みに刻んでいる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
同じ問いに直面した会社
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