1951年6月、田代茂樹社長は米デュポンとのナイロン技術提携契約に踏み切った。前払いロイヤルティ300万ドル、当時の為替で10.8億円は資本金7.5億円を上回る投資であった。契約は特許実施権にとどまり製造ノウハウは含まれず、名古屋工場の立ち上げは現場エンジニアの試行錯誤に委ねられた。特許だけを買い、技術は自前で立ち上げる。この組織文化が東レの創業期に刻まれ、のちに40年赤字の炭素繊維事業を撤退させずに育てる経営判断の根に据わった。

こうして根付いた自前技術志向は、繊維産業が構造不況に沈んだ1970年代に独特の経営判断として現れた。鐘紡が化粧品、帝人が医薬品、東洋紡がフィルムへと本業を組み替えるなか、藤吉次英社長は1975年12月に脱繊維を否定した。繊維技術から樹脂・フィルム・炭素繊維へ派生させる方針を示し、1971年販売開始の炭素繊維トレカは40年近く赤字を抱えながら設備改良と品質安定化への投資を続けた。1982年にボーイング社からB767の材料指定を受け、1990年にB777、2006年にB787の主要構造材として全面採用され、機体重量に占める複合材比率は約50%に達した。長期独占供給契約は、業界が逃げた領域に残り続けた意思決定構造の結実であった。

だが、航空機で築いた参入障壁が産業用途でも働くとは限らなかった。2014年2月にZoltek社を913億円で、2018年7月にTenCate社を約1,171億円で買収し、炭素繊維関連ののれんは合計約900億円規模に積み上がった。風力発電翼向けのラージトウ炭素繊維を主力に産業用途の裾野を広げる意図であったが、風力発電向け需要は期待通りには伸びず、2024年3月期にはZoltek関連のれん約139億円を全額減損した。PBR1倍割れの常態化を受け、東京証券取引所による資本コストを意識した経営の要請も2023年3月に重なった。事業別にROICを算定すると、数量維持や設備稼働率を優先した一部の既存事業が全社の資本効率を押し下げている実態が、社内で初めて体系的に可視化された。

航空機向けの独占供給は、ボーイング・エアバスという需要家寡占、設計段階からの深い関与、長期認証という三条件が揃った結果である。風力発電・自動車・産業機器では需要家が分散し、認証期間も短く、価格交渉力は需要家側に残る。同じ炭素繊維でも、用途の構造が違えば超過利潤の生まれ方が違う。2024年に始動したDプロは、繊維に残るという藤吉以来の理念を維持しつつ、事業ごとにROIC成立条件を検証する制度を組み込んだ。技術投資の長期視点と資本効率の短期規律を両立できるか、Dプロの10年で答えが出る。