バーバリー喪失後の構造改革——岩田功社長による脱百貨店への転換

三陽商会は1970年から英バーバリーのライセンス商品を扱い、全国の百貨店に約300の売場を構える収益の柱となるブランドへ育てた。バーバリーは地方百貨店でとりわけ売上比率が高く、圧倒的な知名度を持つ看板であった。正確な販売金額は開示されてこなかったが、店頭の全売上の過半はバーバリー関連が占めていたとみられ、同社の成長はこの一枚看板に大きく寄りかかっていた^[1]。

2007年に就任した杉浦昌彦社長はバーバリー事業部長を経た紳士服営業の出身で、有能な人材はバーバリー事業部に張り付いたままであった。自社ブランドのテコ入れに資源を振り分けるべきときも花形部門への優遇が続き、事業転換は遅れた。バーバリー社が契約見直しを伝えたのは2009年で、終了の前兆は5年以上前からあったが、2014年5月に2015年6月末での契約終了が正式に決まった^[2]。

バーバリーの秋冬商品が消えた2016年12月期、三陽商会の売上高は前期比30%減の676億円、営業損益は84億円の過去最大の赤字に沈んだ。同社は同年6月、40歳以上を対象に全体の2割にあたる約250人の希望退職を募った。2013年に創業以来初の希望退職を「最初で最後」と説明していたが、その約束は3年で破棄され、249人が年末までに会社を去った^[3][4]。

2016年12月に杉浦昌彦社長が業績不振の責任を取って辞任を表明し、2017年元日に経営統轄本部長の岩田功氏が社長へ就いた。岩田氏は2005年から経営企画を担い、以前から事業転換を主張してきた改革派で、社内で適任者を探した末に白羽の矢が立った。楽観論のもとで転換が遅れた前体制に代わり、火中の栗を拾う形での登板であった^[5]。

岩田功社長は2017年2月の新中期経営計画で、百貨店に偏った販路を組み替える方針を掲げた。自身が2008年に立ち上げを主導した自社ECサイト「サンヨー・アイストア」を軸に品ぞろえを強化し、直営店の出店も進める。新ブランドはライセンスではなく自社ブランドとし、既存商品より2割ほど価格を抑えた展開も視野に入れた。バーバリー跡地はマッキントッシュ ロンドンなどで継ぐ一方、不採算売場は基幹ブランドでも聖域を設けず縮小する構えであった^[6]。

しかし転換の芽が出るまで主力の百貨店向け衣料が持ちこたえられるかが問われた。全国百貨店の衣料品売上は前年割れが続き、バーバリーのマークが外れた売場は売上が3分の2以下に落ちた例もあった。2019年7月末に立ち上げた20〜30代向けの新ブランドも、低価格ファッションが浸透した若い世代には価格が合わず、計画した売上に届かなかった。同年10月末、三陽商会は2019年度の通期予想を6億円の営業黒字から18億円の赤字へ下方修正した^[7]。

4期連続赤字の見通しを受け、岩田功社長は経営責任を取って2020年1月1日付でヒラの取締役へ退いた。就任からわずか3年で、EC・直営・自社ブランドへの転換を掲げた再建は結果を残せなかった。百貨店との消化仕入れに根ざした卸売モデルは、売場の維持にかかる人件費や在庫がアパレル側の収益を圧迫する構造にあり、しがらみを断ち切っても前途は険しかった。構造改革の課題は、次に社長へ就く大江伸治氏の粗利率重視の再生へ引き継がれた^[8][9]。