三陽商会バーバリー喪失後の構造改革——岩田功社長による脱百貨店への転換
- 概要
- 2017年2月、岩田功新社長のもとで三陽商会は新中期経営計画を発表し、EC・直営店の強化と自社ブランド投入、不採算売場からの撤退を柱とする構造改革を進めた。バーバリーのライセンス喪失で過去最大の赤字に沈んだ後、百貨店への卸売依存から脱しようとした再建策である。
- 背景
- 1970年からライセンス販売してきたバーバリーは全国の百貨店に売場を持つ収益の柱であったが、2015年6月末に契約が終了した。2016年12月期は売上高676億円・営業損益84億円の過去最大の赤字に転落し、2013年に続く2度目の希望退職で約250人が会社を去った。
- 内容
- 2017年元日に就任した岩田功社長は、同年2月の新中期経営計画で自社EC『サンヨー・アイストア』の拡大と直営店の強化、ライセンスに頼らない自社ブランドの投入を掲げた。マッキントッシュ ロンドンなどでバーバリー跡地の売場を継承しつつ、不採算売場からは聖域を設けず撤退を進める方針であった。
- 含意
- しかし再建は実らず、2019年度は4期連続の営業赤字となる見通しとなり、岩田功社長は経営責任を取って2020年1月にヒラの取締役へ退いた。構造改革の課題は、次の大江伸治体制による粗利率重視の再生へ引き継がれた。
筆者の見解
筆者見解
岩田功社長の中期経営計画は、EC・直営・自社ブランドという処方それ自体が的を外していたわけではなかった。むしろ問題は着手の遅さにあったとみることができる。バーバリー社が見直しを伝えた2009年から契約終了までの5年余り、花形部門の温存を優先して自社ブランドへ資源を移せなかったツケが、主力ブランドの消失と同時に噴き出した。改革派の登板は、傷が深くなってからの登板であった。
卸売型アパレルにとって百貨店は、優良顧客への近道であると同時に、売場の維持コストと店頭売上重視の商習慣という制約でもあった。三陽商会が2度の希望退職と売場撤退で身を削りながらも黒字に届かなかった事実は、販路の組み替えが人員や店舗の削減だけでは完結しないことを示しているといえる。この重い課題が次体制へどう受け継がれたかは、大江伸治体制の再生とあわせて見る必要がある。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
- 三陽商会 有価証券報告書（2016年12月期・連結）
- 三陽商会 有価証券報告書（2020年2月期・連結）