開発と生産を分け、製品企画に特化する「プロデューサー制」への開発体制改革

ローランドは1972年の創業まもないころから、「プロダクトリーダー制」という開発体制を続けてきた。電子ピアノやシンセサイザーなど製品を11の分野に分け、各分野に置いたプロダクトリーダーが、マーケティングから製品仕様、販売価格、生産量の決定、生産管理までを一元管理する仕組みである。製品分野がプロ演奏家向けという限られた範囲にとどまっていた1980年代までは、顧客の求めに合わせた開発をしやすく、この仕組みは有効に働いた。1992年度の単独売上高は360億円、経常利益は28億円に達していた^[1]。

ところが事業規模が拡大すると、この仕組みが開発機能を弱めた。各分野の売り上げが伸び、電子楽器が大規模集積回路やソフトで複雑化するにつれ、プロダクトリーダーの受け持つ組織は膨らんだ。リーダーは開発チームの利益確保のために、手間のかかる開発や新技術への挑戦に及び腰になり、製品は「新奇性のあるものでなく、以前のヒット商品の改良型」に流れていった。1993・94年度はそれまでの右肩上がりから一転して2期連続の減収減益となり、94年度は前年に比べ売上高で60億円、経常利益で約10億円も落ち込んだ。原因を探った末にたどりついたのは、市場の変化に応じた製品を開発していないという事実であった^[2]。

1994年4月、ローランドは開発体制をプロデューサー制へ改めた。プロダクトリーダーが企画から生産管理までを一手に握っていたのに対し、プロデューサーは製品企画に役割を絞り、開発と生産を別の組織に分けた。プロデューサーは市場の動きや変化をきめ細かく読んで顧客像を想定し、製品化に必要な技術と人材、開発期間、開発費、販売価格を徹底的に煮詰めてから開発にとりかかる。開発が進んだ後にライバル社が同種の製品を出せば、即座に方向転換もする。企画の精度を高く保ち、市場の動きに合わせた製品づくりを狙った仕組みであった^[3]。

この仕組みの要は、会長・社長以下の全役員が参加する「プランニングボード・ミーティング」にあった。一般に経営陣が企画を審査すると、従来型の製品に改良を加える無難な企画が通りやすくなる。ローランドはあえてその逆を行き、この会議で企画の斬新性に重点を置いて討議した。認められるために提案者はきめ細かい市場調査とアイデアの練り直しを重ねる。若手でもプロデューサーになれば自分のアイデアで開発を動かせる魅力と、経営陣の厳しいチェックとを両輪にして、挑戦心を失った開発を立て直そうとした。折しもデジタル化とパソコンの普及でプロとアマチュアが使う楽器の機能差が縮み、マニア層を新たに狙う戦略と、この体制はかみ合っていた^[4]。

転換は数字に表れた。1996年6月に発売した自動演奏装置は、社内で「売れても計1万台程度」とみられていたが、翌年発売の上位機種と合わせ累計8万台に達した。1996年1月のマニア向け編集機器は、1992年に110万円で出したプロ向け機の機能を維持しながら価格を15万8000円へ引き下げ、後継機種と合わせて約28億円を売り上げた。新製品が総売上高に占める割合は3割を超え、連結売上高は1998年3月期に582億円と3期連続の増収増益となった。ヤマハや河合楽器製作所が国内販売の不振に苦しむなかでの好調であった^[5]。

檀克義社長は「今の楽器の世界で五十歩百歩の商品では勝ち残れない。ローランドには、最先端の需要をつかんだ二百歩の商品が常に求められる」と語った。この開発体制の作り替えは、創業者・梯郁太郎氏が掲げた「分野を絞りひたすら特化する」思想を、組織の面から作り直したものでもあった。梯氏は「大を避けてナンバー1を取る」戦略のもと、1980年代から特化を徹底するために分社化を進め、各分野で業界1位を確保することを求めていた。開発に特化するプロデューサー制は、その特化の思想を製品づくりの現場に落とし込んだ試みといえる^[6]。