石油依存の収益構造から脱却（1980年・旭化成の決断）

何をなぜ決めたか：原子力・電子・医薬という三分野に賭けた第二次多角化

概要

二度の石油危機で石油化学と合繊が"油漬け"の重荷に変わった1980年前後、宮崎輝社長がウラン濃縮・原子力発電から電子材料・医薬まで、脱石油の新規事業群へ相次いで投資する方針を打ち出した経営判断。繊維依存からの脱皮を果たした第一次多角化に続く、第二次の事業入れ替えであった。

背景

1972年のエチレンセンター完成で念願の総合化学化を達成した直後、1973年秋の石油危機が直撃した。1976年3月期には戦後初の経常赤字に陥り、1980年3月期には原燃料コストの上昇だけで500億円にのぼった。減益そのものより、企業構造が石油に漬かっているという弱点が問題とされた。

内容

イオン交換膜研究から派生した化学交換法ウラン濃縮の実験プラントに5年間で120億円を投じ、水島では原子力発電所の共同建設の企業化調査を進めた。

含意

原子力は当面の果実が期待できない"金食い虫"と同時代誌に評され、実用化に至らなかった。一方、同じ文脈で蒔かれたLSIと医薬・医療は宮崎氏が残した次代の成長事業となり、賭けの成否は事業ごとに大きく分かれた。