民営化NTTの純粋持株会社体制への再編と地域・長距離の分社

日本電信電話（NTT）をめぐっては、1985年の民営化のあとも、その巨大さと市内通信の独占をどう扱うかが長く問われてきた。分離・分割の是非は監督官庁と業界を巻き込んで揺れ続け、1999年7月の持株会社体制への移行は、14年間に及んだ論議の末にたどり着いた再編であった。器の組み替えそのものよりも、公正な競争条件を確保できるかどうかが、当初からの焦点となっていた^[1]。

当時のNTTは、売上高の規模でこそ世界有数の通信会社であったが、公社時代からの体質が抜けきらず、利益率でみた効率は主要キャリアのなかで最も低いと評されていた。裏を返せば、人員や費用を絞る余地がなお残されているとも読めた。成長するアジアを背後に持つ地の利もあり、再編と合理化しだいで競争力を立て直せるかが、投資家からも見られていた^[2]。

再編の器を用意したのは、制度の変更であった。1997年12月の独占禁止法改正により、純粋持株会社が50年ぶりに解禁された。事業を営まず子会社の株式を保有して統括する会社形態が認められ、1999年7月に予定されたNTTの再編は、その最初のモデルケースとして産業界からも注目を集めた。長く続いた分離・分割の議論は、この制度改正を受けて具体的な設計へと移っていった^[3]。

1999年2月には再編の実施計画案が公表され、持株会社と各事業会社の陣容が具体的な数字とともに示された。純粋持株会社の制度に前例はなく、グループの内と外をまたぐ調整が避けられないだけに、他社もこの再編をどう設計するかに関心を寄せていた。NTTが選ぶ形が、解禁されたばかりの持株会社制度の実務上の手本になろうとしていた^[4]。

公表された構想は、純粋持株会社「日本電信電話」を頂点に置くものであった。その下に、分割される地域通信のNTT東日本・NTT西日本、長距離・国際を担う会社、そして既存のドコモやデータといった事業会社が、各事業部がそのまま独立した会社としてぶら下がる形をとる。持株会社自体は人事・資金調達・事業計画を練るスタッフ部門と基礎研究部門で構成され、現在の株主と社長はそのまま持株会社へ引き継がれる設計であった^[5]。

1999年2月の実施計画案は、各社の規模を数字で描いた。持株会社の日本電信電話は総資産8兆6200億円・人員3500人にとどまり、地域会社は東日本が売上高2兆9800億円・6万1000人、西日本が2兆8400億円・6万7500人。長距離国際のNTTコミュニケーションズは売上高1兆3500億円・6500人で、NTT法の縛りを解かれた完全民営会社として発足する予定であった^[6]。

分割の形をとりながら、その実態は一体経営を保つ——これが選ばれた設計であった。当時、持株会社の下での再編は事実上の「一体」経営であるという評価が大勢を占めていた。地域も長距離もグループとして束ねたまま、外に対しては公正な競争条件を整える。分けることと束ねることを同時に果たそうとする点に、この再編の難しさがあった^[7]。

一体を保つ設計は、細部で新たな課題を生んだ。事業を営まない純粋持株会社は年間300億円の運営費を要したが、配当収入だけでは賄えず、子会社から「経営指導料」の名目で徴収する仕組みが検討された。株式を公開し独立色の強いドコモやデータでは、この負担への反発も小さくなかった。和田紀夫常務は、無駄を省く調整と各社の個性の尊重という「相矛盾することを同時にやろうとしている」と、統治の難しさを認めていた^[8][9]。

1999年7月1日、NTTは持株会社を頂点とするグループ体制へ移行した。だが公正な競争条件が整ったかといえば、そうは進まなかった。長距離・国際を担うNTTコミュニケーションズは、営業窓口や料金請求といった人手のかかる業務を東西の地域会社に委託し、人員を極端に絞った。従業員一人当たり売上高は2億円に達し、0.8億円のDDI、0.9億円の日本テレコムといった新電電に、競争の出発点で差をつけていた^[10]。

効率の高さの背景には、独占事業の重みがあった。NTTコミュニケーションズが東西の地域会社に支払う業務委託費は、その増減しだいで両者のあいだの利益補填の温床になりかねないと指摘された。市内通信を独占する東西会社と規制を解かれた長距離会社を同じ傘の下に束ねた以上、両者を隔てるファイアウォールをどこまで実効的に運用できるかが、再編後の競争をめぐる争点として残った^[11]。