国内外の二正面作戦への拡大投資と600億円の市場調達——1000億円超へ膨らんだ有利子負債

ヤオハンジャパンが静岡で高い収益を上げられたのは、大店法の出店規制に守られていた面が小さくなかった。熱海の石清ストアは売場面積が400平方メートルに満たないながら年商12億円、経常利益1.6億円を稼いでいた。ところが1990年以降の大店法緩和で、イトーヨーカ堂やユニーといった大手チェーンが次々と静岡へ進出し、牙城が脅かされ始めた。近くに大型店が構えれば小型の高収益店はひとたまりもないという危機感が、和田一夫会長を国内の店舗網拡大へ向かわせた^[1]。

防衛のかたちは、規制で守られた小型店の延長ではなく、大手と正面から競う大型化であった。ヤオハンジャパンは売場面積3000平方メートル級の大型食品スーパーを2000年をめどに100店出す計画を掲げ、まず愛知県への南下から着手した。もっとも同社は1994年まで売上高経費率のような基礎的な管理指標すら整えておらず、既存店は進出してきた大手の店に次々と圧倒されていた。守勢のなかで一気に規模を広げる選択は、地盤の弱さを抱えたままの拡張でもあった^[2]。

もっとも、規制を逃れて外へ出る発想はこのときに始まったものではない。和田会長は国内出店が規制で進まないことに早くから見切りをつけ、1971年のブラジル進出を皮切りに、1974年のシンガポール出店を経て東南アジアへ店舗網を広げてきた。1990年にはグループ本社を香港へ移し、改革開放が進む中国市場を前線基地から狙う構えをとった。「流通のソニー」を掲げた国際流通グループへの転換が、同社の積年の志であった^[3]。

国内での大型化と海外での拡張を同時に進める内外二正面作戦には、人材の供給が追いつかない無理があった。1996年9月の時点でヤオハンジャパン本体の社員は1256人にとどまるのに対し、国内の関係会社へ約700人、海外へ約350人を出向させていた。本体の人員を上回る規模の店舗網を、限られた中核人材で回そうとする構造であった。海外での百貨店開業と国内での連続出店が重なり、経営資源は薄く引き伸ばされていった^[4]。

この内外二正面の拡大を賄ったのが、市場からの巨額調達であった。ヤオハンジャパンはワラント債や転換社債で総額およそ600億円を市場から集め、1990年からの5年間でみればその額は623億円に達した。株式の希薄化を避けられる社債は、償還期限までに元本を返す義務と表裏であった。調達を重ねた結果、同社の有利子負債は1000億円に膨らみ、償還期が続々と到来する見通しのなかで、自力での資金手当ては難しくなっていた^[5][6]。

調達した資金は、国内外の大型プロジェクトへ配分された。国内では総額200億円を投じた百貨店ネクステージを半田（1990年）と知立（1994年）に建て、愛知県の地元チェーン、ヤマナカの株式を買い集めて提携交渉に入るなど南下を進めた。1990年からの5年間の市場調達623億円のうち、240億円がネクステージ2店に注がれた。海外では1991年にタイへ約100億円、1993年に英国へ約80億円を投じたが、いずれも黒字化には至らなかった^[7][8]。

拡大の速さは、本体が稼ぐ力を上回っていた。ヤオハンジャパン単体の当期純利益は、1991年3月期の41億円から、1994年3月期に15億円、1996年3月期には6億円へと細っていった。売上高は1500億円台を保ったものの、出店と海外展開に伴う費用が利益を圧迫し、投資の回収が追いつかない状態が続いた。償却前利益を上回る設備投資を重ねる限り、稼ぎと支出の差は借入と社債で埋めるほかなかった^[9][10]。

関係会社への投融資も、本来なら費用として処理すべきものを資産へ付け替える先送りを生んだ。ヤオハンジャパンは出向社員の人件費53億円を未収入金に、関係会社の共同仕入代金60億円を立替金に計上していたが、実質は関係会社の赤字を本体が肩代わりする補填であった。倒産後の債権者説明会で和田光正社長は、破綻の第一の要因として、償却前利益を上回る設備投資と、国内外の関係会社への多大な投融資の回収遅れを挙げた。拡大の代償は、財務の各所に潜んでいた^[11]。

拡大路線の清算は、1997年3月期の決算に表れた。ヤオハンジャパンは子会社株の評価損や貸倒引当金など370億円の特別損失を計上し、1982年の上場以来はじめての最終赤字に転落した。ネクステージを運営する2つの子会社や英国法人への債権193億円を実質的に放棄し、累積損失は361億円に達した。1996年3月末に218億円あった関係会社貸付金の大半が不良債権であったことも、この決算で表面化した^[12]。

それでも財務の傷は埋めきれなかった。1997年3月期の最終損益は359億円の赤字となり、東海・住友信託・長銀の主要3行の支援も途絶えたなかで、毎期100億円のペースで期限が来る転換社債を自力で償還する道は残されていなかった。倒産後に実態へ合わせて作り直した貸借対照表では、関係会社への投融資がほとんど資産と評価できず、同社は900億円を超える債務超過に陥った。市場調達で膨らませた拡大は、同年9月18日の会社更生法申請へと帰結した^[13][14]。