ヤオハン の歴史

1930年に和田良平が『八百半』から^[1]暖簾分けする形で八百半熱海支店を創業した^[2]。熱海の旅館向けに野菜を販売する卸売業だったが^[3]、旅館への掛売が常態化して現金収入は乏しく、収益性は低かった。売掛金の回収が滞ると仕入資金が圧迫され、経営は不安定な状態にあった。観光地である熱海は旅館が主要な取引先であり、季節変動や旅館側の資金繰りに左右されやすい構造だった。1955年に八百半食品デパートに商号を変更し^[4]、翌1956年に商業界の倉本長治から指導を受けて現金正札廉価販売を導入した^[5]。すべての商品に価格を明示し、値引き交渉を廃して現金決済を原則とする方式への転換だった。

現金正札廉価販売への転換は旅館向け掛売の廃止を意味し、取引先の離反リスクを伴う判断だった。しかし現金回収の徹底により仕入資金の回転が加速し、廉価販売を持続できる収益構造が形成された。値札を付けて定価で販売する方式は、顧客にとっても価格交渉の手間を省き、商品選択の透明性を高めるものだった。この転換により熱海の青果卸は近代的な小売業へと生まれ変わり、以後の多店舗展開を支える経営基盤が整った。

1962年に創業家の和田一夫が33歳で社長に就任^[6]した^[7]。熱海の1店舗から出発し、1960年代を通じて三島・沼津など伊豆半島^[8]にスーパーを新設して地域密着型の店舗展開を行った。伊豆半島は観光地と住宅地が混在する商圏であり、旅館客と地元住民の双方を顧客とすることで売上の季節変動を抑える狙いがあった。1965年には小田原に出店して神奈川県に進出し^[9]、商圏を伊豆半島の外へと広げた。出店のたびに現金正札廉価販売の方式を持ち込み、地域ごとに顧客基盤を築いた。1972年にグループ年商100億円を突破し^[10]、地方発のスーパーマーケットとしては有数の規模に成長した。

和田一夫は熱心な生長の家の信仰者であり^[11]、その信仰心が経営判断にも反映されたとされる。和田は社内に対して繰り返しこの目標を語り、組織の求心力として活用した。国内の地方スーパーにとどまらず、海外市場に打って出るという方向性は1970年代以降の経営戦略を規定するものとなった。流通業が製造業と同様に国際展開できるという発想は、当時の日本の小売業界においては異例のものだった。

1971年9月にブラジルのサンパウロで1号店^[12]ピニエーロス店を開店した。日本の小売企業が南米に出店することは当時異例だったが、サンパウロには日系人社会があり、日本食材や日用品への需要が見込めた。加えてブラジル経済は『経済の奇跡』と呼ばれた高成長期にあり、消費市場としての将来性を見込んだ判断でもあった。1号店は翌年に年間売上目標20億円を達成し、初動の成功が2号店・3号店への連続出店を後押しした。和田一夫は後年、規制の多い国内ではチェーン展開に出遅れて後発の不利はいかんともしがたく、海外ならばナンバーワンになる機会があると考えたと、海外志向の動機を語っている^[13]。現地での仕入先開拓、従業員の採用と教育、資金管理といった海外店舗運営の実務知見が蓄積され、後の東南アジア展開に向けた組織的な学習の場となった。

1975年のブラジル政府による金融引き締めで経営環境が一変し、1977年にブラジルヤオハンは破綻した^[14]。当時の業界誌も、最初に進出したブラジルでは大型投資が裏目に出て倒産寸前まで追い込まれた経緯を記録している^[15]。南米での失敗は、進出先の政治・経済リスクが現地事業を根底から覆しうることを示したが、ヤオハンは海外戦略そのものを撤回せず、進出先を東南アジアに切り替えた。1974年にシンガポールに出店し^[16]、1980年代を通じてマレーシアなど東南アジアを中心^[17]に店舗網を広げた。シンガポールの店舗は現地で広く知られる存在に育ち、同じく現地へ出店していた伊勢丹の関係者からも店づくりの水準を高く評価された^[18]。1989年時点で海外22店舗を運営し^[19]、国内の大手に先んじて海外へ出た小売企業として広く知られるようになった。

戦後の小売業の海外進出は1960年の高島屋によるニューヨーク出店に始まり、その後も大手百貨店や有力スーパーが散発的に続いたが、そのなかで最も意欲的に海外プロジェクトを進めていたのは熱海の八百半デパートだった^[20]。もっとも国内の店舗はきわめて地味な構えで、何も知らずに訪れれば海外へ積極的に出店している会社とは思えない、という指摘も同時代に残されている^[21]。海外進出の華やかなイメージと国内の実像との落差は、それだけ大きかった。大手スーパーにもできなかった異色の海外戦略によって、ヤオハンは1975年から1985年にかけての注目小売業の一つに数えられる存在になっていた^[22]。

1990年にヤオハンはグループ本社を香港^[23]に移した。中国の改革開放政策が進む中、香港を前線基地として中国市場への本格展開を構想した判断だった。人口10億人を超える中国市場で流通網を押さえれば、グループの成長は長期にわたって続くという読みがあった。和田は自ら香港に定住し、長江実業の李嘉誠ら華僑人脈を築きながら、ソニーが中小企業から出発して米国で花開いたように、香港・台湾・中国のグレーターチャイナで成功して流通業のソニーになりたいと語った^[24]。本社移転は日本国内の小売業の枠を超えた国際流通グループへの転換を社内外に示すもので、意思決定の中心を成長市場の近くに置く選択だった。

資金調達のため1990年代前半に総額約600億円の社債を発行した。規模は当時の年間経常利益を上回り、中国消費市場の将来的な成長を前提とした調達だった。社債は株式の希薄化を避けられる反面、償還期限までに元本を返済する義務を伴う。中国事業が計画どおりに収益を上げなければ、償還資金の確保が困難になるリスクを抱えていた。1994年時点で有利子負債は1200億円に膨張し、社債の償還負担がグループ全体の財務を圧迫し始めた。流通業界は中国で1000店を展開するという構想を、チェーンストアで40年の歴史を持つ日本の大手でさえ300店程度にとどまるなかでは夢のような話だと受け止めたが^[25]、ヤオハンは構想を前提に借入と出店を重ねた。国内では1993年から経営指導料の架空計上が始まり^[26]、海外展開への注目が集まる裏側で財務の実態と表示の乖離が進んだ。

香港へ最初に進出したのは天安門事件の直後で、外資がどこも二の足を踏んでいた時期にあたる。和田一夫は後年、こうしたときこそビジネスチャンスがあると判断したと振り返り、実際に予想以上の手厚い歓迎を受けて長江実業の李嘉誠ら華僑の人脈が一気に広がり、香港では次々に上場企業をつくることができたと述べている^[27]。中国1000店構想が伝えられた時点の受け止めも、国内で後発という弱点を逆手にとっていち早くアジアにフロンティアを求めた以上、ヤオハンの中国での優位は動きそうにないというものだった^[28]。和田は当面は北京と上海の事業が中心になるとしており、自らの不利を攻めに転じる戦略こそが新市場を開く鍵だとみられていた^[29]。