靴のマルトミ直営店を独立採算の販売委託店へ切り替えた「オーナーシステム」の導入

1975年に郊外へ移した店舗網は、1979年に「靴流通センター」の型が定まってから増える速度を上げた。総店舗数は1984年2月期の204店から1986年2月期に534店となり、1987年2月までの1年間だけで253店が増えて775店に達した。年に250店を出す規模は、当時の靴小売では突出していた。冨永光行氏はこの時期まで拡大そのものを目標に置き、店の数を積み上げる経営を続けていた^[1][2]。

ところが1店舗当たりの数字は動かなかった。1店当たりの売上高は1987年2月期まで7900万円程度で沈滞し、店を増やしても1店の生産性は横ばいのままであった。人口10万人を1店の商圏とする設計から逆算すれば、日本の人口に対する店舗数はほぼ飽和に近づいていた。出店の余地が細り、既存店の数字も伸びない。二つの制約が同時に迫っていた^[3][4]。

冨永氏が制度の見直しを考えた直接の理由は人件費であった。「人件費増と過当競争で思うように儲からなくなったとき考えた。家内と2人でやっていた時は儲かってしょうがなかったのに」と本人が語っている。週休2日制や労働時間の規制も、数百店の従業員を直接雇う会社には重い条件であった。店をまるごと貸して経営者になってもらえば、社の従業員ではなくなる。発想はそこから出ている^[5]。

もう一つの理由は、店長の働き方そのものにあった。決められた数字を達成すれば済む雇われ店長では、売上が自分の収入に直結しない。冨永氏が自ら闇市から店を積み上げてきた商売のやり方を、各店の責任者にそのまま移せないか。1986年9月に株式上場を目標として掲げた同社にとって、店数ではなく1店の収益で増収増益を示す必要も生じていた。制度の設計はこの二つの要請を同時に満たす方向へ向かった^[6][7]。

1987年3月、マルトミは「独立採算制オーナーシステム」を採り入れた。店舗も什器も商品もマルトミが所有したまま、店の経営者であるオーナーが販売を請け負う販売委託の方式で、直営店でもフランチャイズ店でもない。土地や建物をオーナーが用意する必要がない点が通常のフランチャイズと異なる。従来の店長を、雇用関係の外にいる独立した経営者へ置き換える仕組みであった^[8]。

金の流れは単純であった。各店の粗利益の75%が販売手数料として毎月オーナーへ支払われ、そこから家賃・光熱費・人件費を差し引いた残りがオーナーの収入になる。本部が吸い上げる粗利の25%は、粗利益率が約35%であるため売上の約8.75%にあたり、これにノウハウ料の1%強を加えた売上の約1割が本部に入る。価格の決定権は本部が持ち、値札を付けた商品を各店へ配送した。売上を伸ばして効率よく運営すれば、その差はそのままオーナーの手取りへ返る^[9]。

1987年初頭に構想を社員へ示したときの反響は、冨永氏の想定を超えた。「300人近くが手を挙げましたねえ。しかし全部はできませんから少し待てと止めたくらい」と本人が振り返っている。オーナーの約5分の4は当時の社員であった。ノルマを達成すれば済んでいた店長の立場から、売上が自分の収入に直結する立場へ移った社員たちは、接客の態度まで変えたという^[10]。

切り替えの速度も速かった。1989年4月20日の時点で、地名を冠した「靴流通センター」564店を主力に、玩具や輸入商品を扱う郊外型店舗を含めて合計883店を数え、うち546店にあたる62%がオーナーシステムで運営されていた。冨永氏は1割の直営店を残し、残る9割を順次オーナーシステム店へ移す計画を掲げた。社が直接雇う従業員は1989年2月期で1294人にとどまり、店舗数に対して極端に少ない人数で全国の売場が回っていた^[11][12]。

制度の効果は1店当たりの数字に表れた。1店舗の売上高は1987年2月期の7900万円程度から2年後の1989年2月期に8830万円へ増え、1店舗当たりの経常利益は131万円から282万円へ、115%の増加となった。全社の経常利益も1984年2月期の2億6600万円から1989年2月期の24億4800万円へ伸びている。1988年には全店舗へのPOS導入を決め、1990年1月には名古屋証券取引所第2部への株式上場を果たした^[13][14]。

一方で、増えた収入は長い労働時間と引き換えでもあった。1店舗当たりの平均売上高から経費を差し引いたオーナーの年収は約560万円と算出され、店長時代の2〜2.5倍にあたる。ただしマルトミ本部は労務管理を一切行わず、正月から1日も休んでいないオーナーもいた。同業のチヨダ靴店は「人材の柔軟な活用を図るため」として9割以上を直営に保ち、この方式を言葉少なに批判している。不採算店のオーナーをどう扱うかという問題も残された^[15][16]。