靴のマルトミ の歴史

富永光行氏は1927年に岐阜県で生まれ、1942年に浄心国民学校^[1]の高等科を出た。尋常小学校を卒業してすぐ丁稚奉公^[2]に入ったため学歴を持たず、戦後に復員してサラリーマン生活を送っている。学歴偏重の企業社会に愛想をつかして脱サラし、配給制が解除されて間もなく^[3]供給量の不足していた靴に目をつけた。父からは日頃、下を向いて歩けと言われて育っている^[4]。人には腰を低くして接しろという意味だが、そうしていると大地と靴しか目に入らない^[5]。それなら靴屋をやろうと思い立ち、1950年11月1日に名古屋で丸富靴店^[6]を開いた。商売はヤミ市から始めている^[7]。

当時はゲタから靴へようやく主役が交代^[8]したばかりで、靴は靴屋が客の足を一人ずつ測って作る完全な注文品だった。一人前のサラリーマンの月給が3000円ほどで、革靴も1足3000円^[9]した。富永氏はもっと安くすれば売れると読み、知人の靴屋で3日間だけ修理の修行^[10]をしたあと、靴の工場を回って1足600円で作ってくれるよう頼んだ。どの工場からもバカかと言われたが、その作り方をしているから高くなる^[11]のであって流れ作業にすれば下がると押し返した。600円で作らせた靴に1000円の値を付けると飛ぶように売れ、開業から2カ月で1日の売上高は5万円^[12]に達した。富永氏は家に帰るのが午前4時、翌朝8時には仕入れに走る日々で、3時間以上眠れたことはなかった^[13]とふり返っている。

富永氏は名古屋一の靴屋になろうと決めて靴店のチェーン化^[14]に乗り出した。1957年、完成したばかりの名古屋駅の地下街に第1号店^[15]を開店し、そこを手始めに商店街への出店を続けた。栄をはじめとする大繁華街にも大型店^[16]を置き、合わせて4店の大規模店を構えている。4店はいずれも大当たりで、マルトミは売上高でたちまち名古屋一の靴屋になった^[17]。ところが商売が順風満帆なはずなのに、資金繰りが苦しくなりだした^[18]。おかしいと思って調べてみると、従業員が不正を働いていた^[19]。富永氏は怒って1965年に4店舗の従業員全員を解雇^[20]している。

解雇のあと富永氏は新しく店員を募り、自分と寝起きを共に^[21]させて商売のやり方を徹底して教え込んだ。その店員たちを新しく造った店の店長に据え、1975年までの10年間で100店舗^[22]を増やしている。店長教育が効いて売上も利益^[23]も伸びた。この経験が、のちに従業員を人手ではなく人材と見て、漢字に人財の字を当てる^[24]考え方につながった。小売業は製造業のように機械やロボットを入れて合理化できず^[25]、客に喜ばれる接客ができる人がそのまま会社の財産になる、というのが富永氏の持論である。同時に、やる気のない社員を辞めさせるのは会社にとって当然^[26]だという考えも、ここで固まった。

1973年2月、富永氏は株式会社靴のマルトミを設立^[27]した。その1970年代後半に直面したのは、街の中心部からの人口流出に伴う売上の低迷^[28]だった。店舗数が100店に達した1975年から^[29]、マルトミは5年かけて都心の60店を閉じ、郊外に80店を出している。都心店を残したまま郊外へ足すのではなく、都心を畳んで郊外へ振り替える^[30]立地の入れ替えだった。1979年には岐阜に『靴流通センター』の1号店^[31]を出し、地名を冠した小型・駐車場付きという店舗の形を定めた。専門店チェーンがクルマ社会の進展とともに郊外の幹線道路際^[32]へ駐車場付きで出店し、シェアを伸ばし始めた時期にあたる。郊外は地価が安いぶん低いコストで店を建てられ^[33]、客が車で動くため住宅地から離れていても集められた。

『靴流通センター』は地名を冠した店名で郊外の幹線道路沿いに並び、大量仕入れと大規模なチェーン展開による低価格^[34]と品ぞろえの豊富さを売り物にした。出店の速度は1987年2月までの1年間で253店とピーク^[35]に達し、総店舗数は798店になっている。1989年4月20日時点では靴流通センター564店を主力に^[36]、玩具や新興工業経済群からの輸入商品を扱う郊外型店舗を合わせて883店を数えた。競合はチヨダ靴店で、1989年1月期に949店^[37]を展開している。郊外型の靴小売チェーンはこの2社だけで1200店を超えていた^[38]。専門店のシェアは小売業200社調査で1978年度の6.1%から1989年度の12.9%^[39]へ倍増し、同じ期間にスーパーは51.2%から48%へ、百貨店は38.4%から32.8%へ落ちている。

マルトミは人口10万人を靴流通センター1店の商圏^[40]と読んでおり、日本の人口から逆算すれば店舗数はほぼ飽和状態にあった。1店舗当たりの売上高は1987年2月期まで7900万円程度で沈滞^[41]したままである。富永光行社長は人件費の増加と過当競争で思うように儲からなく^[42]なったと感じ、将来の株式上場もにらんで増収増益を図る方策を探した。発想の出発点にあったのは、家内と二人でやっていた頃は儲かって仕方がなかった^[43]という創業期の記憶だった。売り上げも利益も思うように上がらなくなってきた^[44]という実感が、打開策を求めさせている。

1987年3月、マルトミは直営店を独立採算制^[45]のオーナーシステムへ切り替え始めた。富永光行社長が末端を全部切り離そうと考えたのは、店ぐるみ貸して店長に自分でやらせれば^[46]、店員がマルトミの従業員ではなくなり、週休二日制や労働時間の問題からも解放されるという計算があった。店舗も什器も商品もマルトミが所有したまま、店の経営者となるオーナーが販売を請け負う^[47]販売委託店で、直営店でもフランチャイズ店でもない。土地や建物をオーナーが用意しなくてよい^[48]点が通常のフランチャイズと違った。各店舗の粗利益の75%が販売手数料として毎月オーナー^[49]に支払われ、そこから家賃・光熱費・人件費を引いた残りがオーナーの収入になる。価格の決定権は本部が持ち、値札を付けた商品^[50]を各店舗へ配送した。本部が受け取るのは粗利の25%にノウハウ料を加えた売上の約1割で、本部の管理費を売上の5%と見込めば^[51]差の5%が確実に利益になる勘定だった。

1987年初頭に構想を社員へ示すと300人近くが手を挙げ^[52]、全部は無理なので少し待てと止めたほどだった。1989年4月20日時点で全883店のうち546店、全体の62%^[53]がこの制度で動き、オーナーの約5分の4を当時の社員が占めている。1店舗当たりの売上高は1989年2月期に8830万円へ増え^[54]、1店舗当たりの経常利益は131万円から282万円へ115%増えた。同業のチヨダ靴店は人材の柔軟な活用を理由に9割以上を直営^[55]に保ち、オーナーシステムには売上や利益を伸ばす即効性はあると思う、という言い方でマルトミを評した。

1985年、マルトミは靴に次ぐ軸として郊外型のがん具店チェーン^[56]『BANBAN』を始めた。ロードサイドへの出店と多店舗管理のやり方を持ち込んだ業態で、玩具のほかに新興工業経済群からの輸入商品も扱っている^[57]。1990年1月には名古屋証券取引所第2部^[58]へ株式を上場した。ところが1991年11月、世界最大のがん具専門店チェーンである米トイザラスが日本に第1号店を開き^[59]、1993年12月までの2年間で16店を出す。売り場面積3000〜4000平方メートル^[60]と低価格の破壊力は大きく、中小のがん具店から転廃業する店が続出した。チヨダ靴店とマルトミという大手安売りがん具チェーンも値引き幅の拡大で対抗^[61]し、1993年の年末には定価を守っていた百貨店まで玩具の値引き販売に追い込まれている。

1993年2月期まで、マルトミは16期続けて増収増益^[62]を記録していた。ところが1994年2月期は長引く不況で個人消費が低迷し、そこに消費者の低価格志向が重なって既存店の売上高^[63]が著しく減った。売上高こそ前期比10%増の1703億円を確保したが、営業利益は前期比5割減の30億円弱^[64]、経常利益は6割減の24億円程度まで落ちている。1993年8月の中間期には年間で前期並みの収益を見込み、売上高も1804億円を予想していたから、半年で100億円ほど下振れした^[65]計算になる。当期純利益は前期の28億円から9億円へ減った^[66]。

富永光行社長は数字を見て腹を決め、不採算店舗を全部閉鎖することにした^[67]。洗い出すと180店ほどあり、1995年2月期までの約1年間で順次閉じる^[68]方針を1994年2月に発表している。営業中の店舗は1994年1月20日時点で1850あり^[69]、閉鎖するのはその10%にあたる。ぐずぐずしているのが大嫌いなので一度に全部やる^[70]、という判断だった。富永光行社長は1994年2月21日から始まる新しい事業年度の1年間、役員報酬と賞与を一切受け取らない^[71]ことも決めた。業績を元どおりに回復させた時点で、応援してくれた株主に迷惑をかけた責任として出処進退を含めてけじめをつける^[72]とも述べている。

整理が遅れた理由を、富永光行社長は業績の伸びが著しく新しい店を次々に造ってきた^[73]ためだと説明した。直前の3年だけで874店を新規に出店^[74]しており、少しくらい不採算店があっても構わずやってこられたという。新規出店の傍らでスクラップ・アンド・ビルドを並行して進めていれば^[75]、これほど急な業績低下に悩むことはなかったとして、行け行けドンドンになって嫌なことを後回し^[76]にしていたと責任を認めている。年300店近く出していた新規出店は50店ほど^[77]へ絞った。閉鎖する店舗のほとんどは直営店で、今後は直営を50店程度に抑え、残りをすべてオーナーシステム^[78]の店舗にする考えを示した。余剰となる約180人にはオーナーになってもらう^[79]方針で、それが嫌なら辞めてもらうことになるとも語っている。

郊外型のロードサイド店が限界に近づいているのではないかという見方^[80]に、富永光行社長は同意しなかった。閉鎖する店にロードサイド店が多いのは事実だが、10年前にはなかった国道のバイパスができて車の流れが変わった^[81]ことが大きな原因だと見ていた。限界に差し掛かっているのではなく、ロードサイド店同士が品質・価格・サービスで厳しく競争する時代^[82]に入ったのだという診断である。当時の革靴はまだ統制品目で、メーカーごとに年間何千足と割り当てられ^[83]、輸入が自由化されていなかった。完全に自由化すれば靴の値段は半値になる^[84]という見通しを持ち、その時代の到来に備えて今は辛抱の時だとした。業績悪化と店舗閉鎖の発表後、富永光行社長は色紙に墨で『忍』と『耐』の2文字^[85]を大きく書いて社長室に飾り、成長を目指さず企業体質の強化に取り組む方針を掲げている。

閉店による固定費の削減を、売上の減少が上回った^[86]。売上高は1996年2月期の1717億円をピーク^[87]に1997年2月期1702億円、1998年2月期1561億円と落ち、当期純利益は1995年2月期3億円、1996年2月期4億円、1997年2月期1億円と細ったのち、1998年2月期に5億円の最終赤字へ転落した。1999年3月、マルトミは今後3年で不採算店舗380店を閉鎖する経営改善計画^[88]を発表する。初年度の実績は311店の閉鎖^[89]だったが、当期純損失は1999年2月期の29億円から2000年2月期の87億円^[90]へ拡大した。売上高も2000年2月期には1211億円まで落ちている^[91]。2000年12月、マルトミは負債総額約761億円で民事再生法の適用を申請^[92]した。