資生堂 パーソナルケア事業の売却 日用品の一角を手放すことによる、事業の集中
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何をなぜ決めたか
- 概要
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2021年2月3日、資生堂が"TSUBAKI""uno"などのパーソナルケア（日用品）事業を1,600億円でCVCキャピタル・パートナーズ系のファンドへ譲渡すると発表した経営判断。会社分割で新会社"ファイントゥデイ資生堂"へ承継し、7月1日付で譲渡を完了、資生堂は35％出資で合弁化した。魚谷雅彦社長CEOが進めた高価格帯（プレステージ）集中戦略の一環である。
- 背景
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魚谷体制は高付加価値のスキンビューティ領域を核に化粧品への選択と集中を進めており、マス広告に多額の宣伝費を要する低採算のパーソナルケアは、資源配分のうえで優先順位が下がっていた。対象事業は2019年度の売上高がおよそ1,056億円で、資生堂全体の約9％を占めていた。
- 内容
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パーソナルケア事業を吸収分割（簡易吸収分割）で切り出し、その全株式をCVCが投資助言するファンド出資のOBH社へ譲渡した。譲渡価額は1,600億円でEBITDA倍率にしておよそ11倍にあたる。資生堂は親持株会社の株式35％を取得して合弁化し、将来の成長がもたらす果実の一部を出資分に応じて手元に残す設計とした。
- 含意
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譲渡益は2021年12月期の黒字転換を支え、譲渡先のファイントゥデイは独立後に営業利益率10％超の収益性を確保した。一方で資生堂の日本事業は、販売数量が多く固定費を吸収してきた収益源を失い、2022年度にコア営業利益130億円の赤字へ転落した。選択と集中が意図せず利益構造の脆さを顕在化させ、のちの構造改革へと連なる一因となった。
いつ何が起きたか 6件
筆者の見解
果実を残す売却手法と、緩衝材の喪失
資生堂は1,600億円という対価を受け取りつつ、持株会社の株式35％を残して将来の成長にも手をかけた。譲渡先のファイントゥデイがCVCのもとで営業利益率10％を超える収益性を実現したことは、その持分判断が一面で報われたことを示している。ただ、同じ事業が独立後にむしろ収益性を高めた事実は、なぜ資生堂自身の手ではその果実を引き出せなかったのか、という問いをあわせて残すことにもなった。
より重い論点は、手放したものが単なる低採算事業ではなかった点にある。数量の大きい日用品は、国内の生産と販売を支える固定費の受け皿であり、需要が揺れたときに全体の採算をやわらげる緩衝材の役割をあわせ持っていた。プレステージへの集中は、その緩衝材を同時に手放す選択でもあった。コロナ後のインバウンド消失と重なって日本事業が赤字へ転じ、2024年以降の早期退職や2025年の過去最大級の赤字を伴う構造改革へ連なっていった経緯をみると、選択と集中が生む果実と、それが削り取る守りの厚みとを、どう秤にかけるかという問いが残る。パーソナルケアの売却は、その両面を映す判断であっただろう。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
同じ問いに直面した会社
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参考文献
- 資生堂「パーソナルケア事業譲渡に伴う会社分割（簡易吸収分割）等に関するお知らせ」（2021年2月3日）
- 資生堂「パーソナルケア事業の譲渡完了（日本国内等）と合弁事業の稼働開始に関するお知らせ」（2021年7月1日）