創業54年での東証一部上場——非上場のまま再建した元祖ベンチャーの株式公開

リクルートは長く株式を公開してこなかった。1988年のリクルート事件に前後して子会社リクルートコスモスの不動産事業が行き詰まり、バブル崩壊で含み益が消えると、親会社が債務を肩代わりした結果、有利子負債は1995年3月期末に約1兆4,000億円へ膨らんだ。同時代の週刊東洋経済は、不動産やノンバンク事業の失敗でリクルートが1兆8,000億円の負債を抱えたと伝えている。非上場ゆえ株式市場からの調達手段はなく、返済原資は本業の営業利益と借り換えに限られていた^[1][2]。

この債務を、リクルートは本業のキャッシュ創出力だけで削り続けた。情報誌事業の高い利益率と営業主導の組織文化が返済を支え、2007年3月期末には有利子負債を375億円まで圧縮した。資本面では、1992年に江副浩正氏が保有株35.2%を455億円でダイエーへ売却し、2000年前後にダイエーが経営危機に陥ると約1,000億円で買い戻して、2006年までに資本関係を解消した。市場を頼らずに債務と株主構成の両方を整理し終えた時点で、次の成長をどう調達するかという問いが残されていた^[3][4]。

借金返済にめどが立った2000年ごろから、リクルートは長期戦略を練り始めた。もっとも、成長の隘路も見えていた。収益柱の販促・人材メディアは消費者の関心が紙からネットへ移り、人海戦術で広告を集める垂直統合のモデルが曲がり角を迎えていた。2009年ごろには楽天との資本提携を、2012年にはカルチュア・コンビニエンス・クラブとの提携を探ったものの、いずれも自前主義を貫くリクルートが呑み込まれることを嫌い、実らなかった。単独で世界を目指すには、資金と信用の裏づけが要る段階に入っていた^[5]。

転機になったのは2012年である。同社は持株会社制へ移行してグループの意思決定を組み替え、同年、世界最大級の求人検索サイトを運営する米インディードを買収した。非上場のままで巨額負債を完済した経験は、上場や買収といった資本市場寄りの選択肢を、むしろ余裕のある駒として扱う経営方針を社内に根づかせていた。グローバルなM&Aを本格化させる装置は整いつつあり、あとはその原資と対外的な信用をどう厚くするかが残されていた^[6][7]。

2014年10月16日、リクルートホールディングスは東京証券取引所第1部に株式を新規上場した。公募・売り出し価格である公開価格は3,100円に決まり、上場初日の初値は3,170円と公開価格を70円上回った。終値はさらに3,330円まで買われ、初値で計算した時価総額は約1兆8,200億円に達した。1998年のNTTドコモ以来の大型上場で、この年の新規上場では最大の規模だった。長く市場を頼らずにきた元祖ベンチャーが、創業54年でようやく公開の場に姿を現した日であった^[8][9]。

公開価格3,100円は、想定価格2,800円を上回る水準で決まった。会社が新株発行で得る手取りはオーバーアロットメントを含め最大1,000億円規模、既存株主の売り出しを合わせた市場全体の資金吸収は公開価格ベースで2,000億円を超えた。非上場のあいだ返済に充ててきたキャッシュとは別に、市場から一度に厚い資金を引ける経路を、この日リクルートは手にした。有利子負債1.4兆円を本業だけで削った会社が、初めて株式市場を成長の原資に組み込んだ判断であった^[10]。

峰岸真澄社長は、上場を目的ではなく手段だと語った。株式公開の意義を財務戦略の多様性・経営の透明性・グローバルでの信頼性向上の3点に置き、国内格付けでシングルAの獲得を想定して、有利子負債の調達を含め今後3〜5年で7,000億円程度の投資余力を見込むと述べた。掲げた到達点は、2020年に人材領域で、2030年に販促領域で世界ナンバーワンになることであった。上場は、その長期成長戦略の一環にすぎないという位置づけであった^[11]。

資金の使い道は、人材関連事業を軸にしたM&Aに置かれた。峰岸社長は、海外企業の買収で売上高を約3,000億円増やしてきた実績に触れ、これを1兆円まで積み増しても社内の人材で回せると語った。9月末の投資家説明会では「最大で7,000億円の余力がある」と述べ、時価総額約1.2兆円の世界最大手アデコの過半すら取得しうる規模を示した。市場から得る資金と信用を、グローバルな買収の弾に変える構図が、上場前から明確に描かれていた^[12]。

上場で得た資金と信用は、Indeed以降のグローバルM&Aをさらに後押しした。2018年には米グラスドアを買収し、企業の内部情報や従業員レビューを束ねるプラットフォームをHRテクノロジー事業へ組み入れた。連結売上高は上場を挟む2014年3月期の1兆1,915億円から拡大を続け、コロナ禍の反動を経た2022年3月期には2兆8,717億円、営業利益3,789億円へと伸びた。12年の返済で得た財務余力が、上場による市場資金と組み合わさり、買収の原資を厚くする運営に直結したとみられる^[13][14]。

峰岸社長が上場時に描いた買収戦略も、その後の実績で裏づけられていった。同社は買収した企業へ数名を派遣してノウハウを移植する手法をとり、Indeedでは投資を主導した出木場久往氏がそのままCEOに就いて成長を担った。2020年に人材領域で世界一という目標に向け、上場で得た資金力と格付けを背に海外買収を重ねた結果、海外の人材募集・HRテクノロジー売上はFY2014の461億円からFY2022には1兆1,161億円へと大きく伸びた。市場から引いた資金が、国内で築いた情報事業を米国流のマッチングサービスへ移し替える原資になったとみることができる^[15]。

上場は、成長を支えてきた株主構成にも変化を迫った。社員持ち株会は1974年に江副浩正氏が「社員が株主であること」を良しとして設けた制度で、上場時点で保有比率11.19%の筆頭株主であった。上場初日の終値3,330円により、数十〜数百円で株を得ていた古参社員には巨額の含み益が生まれ、億の資産を手にした元社員は100名を超えたと伝えられる。ただ、市場で株価が形成されるようになったことで、社員のモチベーションを高める装置としての持ち株会の役割は、上場を境に薄れ始めた^[16]。

より重い変化は、株主の性格そのものに及んだ。上場前のリクルートは、持ち株会と、上位に並ぶ老舗企業の持ち合いに支えられ、株主がそのまま与党であった。上場によって公募・売り出しと社員の売却が進めば安定株主の比率は下がり、事業がIT化・グローバル化へ舵を切れば、印刷会社をはじめ取引関係で結ばれてきた株主の存在意義も問い直される。市場関係者は、調達資金での海外大型買収を新たな株主が期待するとみて、モノ言う株主との対峙という新しい課題が生じると指摘した^[17]。