近鉄グループホールディングス近鉄バファローズの消滅、オリックス合併という「名誉ある撤退」

近鉄バファローズは、放映権とチケット収入で成り立つ球団経営において、パシフィック・リーグ球団に共通する不利な条件を抱えていた。2003年の観客動員数は年間143万人にとどまり、セ・リーグ首位の巨人が集めた376万人の4割に満たなかった。近鉄本社からの宣伝費名目の支援10億円を含めても年間売上高は45億円にすぎず、本拠地・大阪ドームの使用料10億円を加えた費用は85億円に達し、差し引き年間40億円の赤字を計上する構造が続いていた^[1]。

球団と沿線事業の相乗効果も薄れていた。旧本拠地の日生球場・藤井寺球場は近鉄沿線にあったが、1997年に移転した大阪ドームはJRか地下鉄を乗り継がなければたどり着けない場所にあり、近鉄の営業路線とは重ならなかった。関西地区の野球ファンは阪神タイガースに偏り、近鉄百貨店への集客効果も限られたものにとどまった。球団を持つことで沿線価値や知名度を高めるという、鉄道会社が球団を保有する伝統的な理由そのものが揺らいでいた^[2]。

球団経営の重荷は、親会社の資金調達にも及んでいた。近畿日本鉄道は1999年11月、『バファローズボンド』の愛称を付けた個人向け外貨建て普通社債を発行した。2002年7月満期のユーロ米ドル建て社債で発行額は1億5000万ドル、1996年発行のデュアル・カレンシー社債(同じ愛称)の償還・借り換えを狙ったものだった。一般事業会社が個人向け外貨建て普通社債を出すこと自体が異例で、球団の知名度に頼らざるを得ない資金繰りの苦しさを映していた^[3]。

近鉄本社の側にも、球団を支え続ける余力は残っていなかった。バブル期に広げた多角化路線の清算のため、2000年3月期以降、近鉄劇場の閉鎖やOSK日本歌劇団への支援打ち切り、系列の中堅ゼネコン・大日本土木の民事再生法申請などのリストラを進めていた。4期連続の最終赤字を経て2004年3月期にようやく復配を果たしたものの、自己資本比率は6.4%にとどまり、財務体質は依然として脆弱だった^[4]。

近鉄はまず、身売りではない道を探った。2004年1月、近鉄バファローズの命名権(ネーミングライツ)を年間36億円・5年以上の契約で売却する構想を表明した。優勝した2001年のテレビ・新聞露出効果を360億円と試算し、その10分の1を使用料に設定した案だったが、日本プロ野球機構のコミッショナーや他球団のオーナーから反対意見が相次ぎ、近鉄は発表から5日後に撤回した。近鉄球団の永井充社長は『球団売却の意思はない』と語ったが、球団単独で自立する道はここでいったん閉ざされた^[5]。

突破口を開いたのは、対戦相手だったオリックスの側だった。オリックスの宮内義彦会長(当時)は2004年春、近鉄が球団運営をやめる意向だと知り、1988年の南海ホークス大阪撤退以来空席となっている大阪の枠を得る好機ととらえた。宮内義彦会長は近鉄の山口昌紀社長に対し『やめるというのは格好が悪く見えてしまう。合併という形にすれば、名誉ある撤退になる』と持ちかけ、山口昌紀社長も『その線で行きましょう』と応じた^[6]。

2004年6月、両球団が合併に合意したと伝わると、球界には別の動きが持ち上がった。インターネット関連会社ライブドアの堀江貴文社長が近鉄球団の買収に名乗りを上げ、報道当日の同社株価はストップ高となった。堀江社長は『将来は球団の株式公開も』と語り、年間40億円の赤字を黒字に転換させる構想を描いたが、近鉄はオリックスとの合併方針を変えず、7月1日のパ・リーグ臨時理事会は両球団の合併を了承した^[7]。

合併に対する選手会・ファンの反発は強かった。プロ野球選手会長の古田敦也氏が反対運動の先頭に立ち、9月18日から19日にかけて公式戦12試合・2軍戦5試合が中止となる、日本プロ野球史上初のストライキに突入した。阪神電気鉄道の電車が『合併反対』のヘッドマークを掲げて走るなど世論の反発は収まらなかったが、11月2日のオーナー会議で楽天の新規参入が決着し、パシフィック・リーグは6球団を維持したまま両球団の統合に至った^[8][9][10]。

2004年12月1日、近鉄は球団経営に関わる営業権をオリックスに譲渡し、1949年発足以来55年続いたチームの歴史に幕を下ろした。翌2005年からは新球団『オリックス・バファローズ』がパシフィック・リーグに加盟し、鉄道会社が球団経営そのものから撤退する初めての例となった。もっとも合併がそのまま集客増につながったわけではなく、2004年に141.5万人(オリックス)・133.8万人(近鉄)を集めていた両球団の観客数を合わせても、2005年のオリックス・バファローズの動員は135.6万人にとどまった^[11][12]。

21年後、オリックスのシニア・チェアマンとなった宮内義彦氏は当時を振り返り、パ・リーグ全体が『親会社の宣伝になるから赤字でもいい、という状態が何十年と続いていた』経営構造そのものの限界に達していたと総括した。近鉄が退場し、ダイエーの経営も傾いた2004年に球団数減少の圧力が重なったことが、再編の選択肢を『1つにするしかない』へ絞り込んだ背景だったと述べている^[13]。

近鉄が去った跡を埋めた楽天球団は、それまでの球団経営とは異なる発想でパ・リーグに新しい収益モデルを持ち込んだ。球団オーナー代行に就いた井上智治氏は、赤字の主因が球団と球場が別々に運営され看板収入やチケット収入が球場側に流れていた点にあると見極め、老朽化していた宮城球場を約30億円で全面改修し、球団と球場を一体で運営する体制を築いた。参入初年度から黒字化を達成し、赤字が常態だったパ・リーグの球団経営に一つの対抗策を示した^[14]。

楽天が示した球場一体経営は、他球団にも広がった。千葉ロッテマリーンズは千葉マリンスタジアムの指定管理者となって売上高を20億円未満から80億円近くまで伸ばし、福岡ソフトバンクホークスは870億円を投じて福岡ドームを買い取り、オリックスも京セラドームを自社グループに収めた。近鉄バファローズの消滅を引き金とした2004年の球界再編は、鉄道会社が球団経営から退いた事例であると同時に、球団経営そのものの収益構造を見直す契機にもなった^[15]。