小田急百貨店の再建（1997年・小田急電鉄の決断）

不採算資産の処理と、取扱商品を限定した専門大店化による本業への立て直し

概要

1994年に"専門大店"化へ転じた小田急百貨店は、1997年5月、小田急電鉄専務を兼ねる利光國夫氏が社長に就任し、バブル期に広げた東京オペラシティ事業などの不採算投資を"負の遺産"として整理する方針を打ち出した経営判断。

背景

バブル崩壊で高額品販売と法人需要に頼った百貨店経営が行き詰まる一方、小田急電鉄は東京・西新宿の複合施設"東京オペラシティ"事業で年間10億円を超す損失を2期連続で計上し、1996年秋には新宿駅南口に高島屋新宿店が開業して競争が一段と激しくなった。

内容

小田急百貨店は1994年前後から町田店・相模大野の新店で商品構成を絞り込む"専門大店"化を進め、1997年5月に就任した利光國夫社長は東京オペラシティ事業の見直しを3年以内に進める方針を掲げつつ、新宿店の婦人・紳士衣料強化などの全館リニューアルを進めた。

含意

小田急電鉄グループが、バブル期の多角化投資をみずから"負の遺産"と名指しして整理に着手した点に特徴がある。整理はすぐには実らず、2000年3月期には連結最終損益が赤字に転じるなど、後始末は数年にわたって尾を引いた。