転換社債の自力償還が行き詰まり、1997年9月の会社更生法申請へ——上場大手小売の破綻

ヤオハンジャパンは静岡を地盤とする中堅スーパーであり、大店法の規制で国内出店が進まないことに早く見切りをつけた和田一夫会長は、1971年のブラジル進出を皮切りに成長の機会を海外へ求めてきた。しかし1990年以降の大店法緩和でイトーヨーカ堂やユニーなど大手チェーンが牙城の静岡へ続々と進出すると、危機感を強めたヤオハンは国内でも売り場面積3000平方メートル級の食品スーパーを2000年をめどに100店出す拡大へ打って出た。総額200億円を投じた百貨店ネクステージの半田店（1990年）・知立店（1994年）が、その象徴であった^[1]。

国内での戦線拡大と時を同じくして、中国では東洋一をうたう百貨店の開店準備が進み、海外でも1991年にタイ、1993年にイギリスへ新たに進出していた。この内外二正面作戦を支えたのは、1990年からの5年間でワラント債・転換社債など総額約600億円に及んだ市場からの資金調達であった。うち240億円はネクステージ2店に投じられ、タイに100億円、イギリスに80億円をかけたが、いずれも赤字が続いた。有利子負債は1000億円を超え、本体社員1256人に対し国内関連会社へ約700人、海外へ約350人を出向させる人材の綱渡りも重なった^[2][3]。

問題を先送りする体質は、ヤオハンジャパンのバランスシートに端的に表れていた。1997年3月期の有価証券報告書には、国内外の関係会社へ出向させた社員の人件費53億円が未収入金として、子会社が扱う商品の仕入代金60億円が関係会社共同仕入代金として、それぞれ流動資産に計上されていた。いずれも実質は本体による関係会社の赤字補填であり、本来は毎期に費用として落とすべきものであった。それを、いずれ関係会社も稼ぐだろうという期待のもとで資産化し、処理を先送りし続けてきた^[4]。

関係会社への貸付金も、返る見込みの乏しい資金を投入し続けた結果であった。倒産後に実態へ合わせて公表された修正バランスシートでは資産が大幅に減り、ヤオハンジャパンは900億円を超える債務超過に転落した。単体の当期純利益も1997年3月期には359億円の赤字へ落ち込み、それまで20億円前後で推移してきた利益水準からの断層は大きかった。関係会社向けの投融資がほとんどリターンを生まず、市場から調達した資金を過剰な投融資へ回した悪循環が、拡大の裏で財務の底を静かに抜いていったとみられる^[5][6]。

社債の償還資金を自力で賄えないなら、メインバンクの融資を仰ぐのが常道であった。しかしヤオハンは、1990年のグループ本部の香港移転をはじめ、国内外で連発した大型プロジェクトのいずれも銀行の反対を押し切って進めてきたため、かつての主力取引銀行である東海・住友信託・長銀の三行との仲は冷え切っていた。有利子負債の圧縮を柱とするリストラ計画を1997年1月初めに提出したものの、2月以降、運転資金に窮したヤオハンへ手を差し伸べる銀行はなかった^[7]。

資金繰りをつなぐため、ヤオハンは同年5月、大型の総合スーパーを中心とする16店をダイエーグループへ売却した。だが売却代金304億円のほとんどは借り入れの返済に回さざるをえず、本来なら再建の中核となるべき主力店を競合のダイエーへ手放す結果となった。銀行との関係修復を最優先すべきときでありながら、和田会長はなお中国事業への執着を崩さず、海外の関係会社との資金の流れも追いきれないとして、金融機関の不信は最後まで拭えなかった^[8]。

銀行保証のない転換社債は2001年9月まで毎期100億円のペースで期限が到来し、金融機関の支援なしには乗り切れなかった。7月には和議申請の報道が流れ、同社は即座に否定したものの、支援を得られないことは誰の目にも明らかになっていた。1997年9月18日、ヤオハンジャパンは会社更生法の適用を申請した。上場する大手小売の更生法申請は当時としては異例で、株価は額面50円をはるかに下回る5円をつけ、市場の退出勧告がそのまま現実となった^[9][10]。

更生法申請の2日後、9月20日に箱根で開かれた債権者説明会で、和田光正社長は倒産の要因を四つに整理して淡々と説明した。第一に償却前利益を上回る設備投資と、国内外の関係会社への投融資回収の遅れ。第二に転換社債の株式への転換が進まず、償還資金を自力で賄えなくなって信用不安を招いたこと。第三に担保に差し入れる資産がなく、2月以降は運転資金が途絶えたこと。第四に支払条件の悪化が商品の欠品を招き、売り上げの減少につながったこと。市場から調達した資金を過剰な投融資に回したことから始まる悪循環の帰結であった^[11]。

更生会社としての再建には高いハードルが待っていた。本来その中核となるべき主力店はすでにダイエーの手に移り、いまや競合店であった。現有店舗で収支が取れるか、必要な資金を投じるスポンサーが現れるか、金融機関の後ろ盾が得られるか——いずれも見通しは立たなかった。ヤオハンジャパンの社内外の関係者からは「こんなことになるなら、昨年の段階で法的整理に踏み切るべきだった」という総括が異口同音に聞かれ、破綻そのものよりも、その決断が一年遅れたことへの悔いがにじんだ^[12]。

日経流通新聞は倒産直後の検証で、ヤオハンの声価を高めた海外進出の大半は採算に乗らない事業の繰り返しで、安易な資金調達により危機意識も低すぎたと総括した。会社更生法の適用後、和田一夫会長は全役職を退き、個人保証を負った銀行融資もあって私財を失った。残された小型の食品スーパーはやがてマックスバリュ東海として引き継がれ、更生法の適用を受けながらも事業そのものは存続した数少ない大手小売の例となった。ヤオハンの屋号は、その後の小売の現場から静かに姿を消していった^[13][14]。