コニカミノルタミノルタとの株式交換による経営統合と、持株会社コニカミノルタホールディングスの設立

2003年当時、複写機を中心とする情報機器の市場では、キヤノン・富士写真フイルム・リコーの三強と、それを追う各社との距離が開いていた。差がはっきり出たのが研究開発費である。リコーの当期研究開発費は800億円、キヤノンは2,000億円を超えたのに対し、コニカとミノルタは多事業を抱えたまま各300億円程度にとどまっていた。成熟したとされる事務機の分野でも、カラー化をはじめとする技術投資は続けざるをえない。単独で投資を積み増す体力は、両社のどちらにもなかった^[1]。

両社の財務にも余裕はなかった。ミノルタの有利子負債は一時2,400億円に達し、2001年末には株価が100円を割り込んでいる。コニカの側も、売上高こそ2,000億円近いフィルム関連事業の営業利益が50億円にとどまり、シェアでは富士写真フイルムと米コダックの2社に引き離されていた。統合はこの状態から出発した判断であって、余力のある側が弱った側を吸収するものではなかった^[2]。

統合の前段には、3年におよぶ事務機の提携があった。2000年4月、当時コニカ社長だった植松富司氏とミノルタ社長の太田義勝氏が話し合い、情報機器分野に限った業務提携を始めている。同年12月には、コニカが開発していた重合トナーの共同生産で合意した。粉砕型と違いタンクの中でトナーを生成する方式で、少ない量で色が出るためカラー機に向く。カラー機を相次いで出していたミノルタ側にとって、噛み合う技術であった^[3]。

提携は動き出したが、そこで限界に突き当たった。両社は市場では競合したままであり、どこまで技術を開示するかを一件ごとに切り分けねばならない。太田氏は後年、「やはりあくまで業務提携で互いにコンペティターですから、すべてを一元化できない」と振り返り、そこから「これはもう絶対に一緒になったほうがいい」という結論に至ったと述べている（週刊東洋経済 2007/9/22）。提携の不足が、統合という選択を押し出した^[4]。

2003年1月7日、コニカとミノルタは持株会社方式による経営統合を発表した。持株会社の名称はコニカミノルタホールディングス、継承会社はコニカで、ミノルタ株は上場廃止となる。株式交換比率は同月16日に決めることとされた。持株会社の社長にはコニカの岩居文雄社長が、副社長にはミノルタの太田義勝社長が就き、中核となる情報機器の事業会社は太田氏が兼任する。上場精密会社で4位の1兆円企業が生まれ、精密業界では両社が自ら仕掛けた初の統合となった^[5]。

統合の順序には特徴があった。コニカは2003年4月に全事業・機能を4事業会社・2共通機能会社へ分社して純粋持株会社制へ移り、同年6月に委員会等設置会社へ移行している。監査・指名・報酬の3委員会はいずれも社外取締役が過半数を占め、委員長も社外が務める。ミノルタを迎え入れたのは、この持株会社と3委員会がすでに動き出した後の8月であった。統合後の取締役会は旧コニカ・旧ミノルタ・社外がそれぞれ4名で構成され、社外には藤原菊男氏（島津製作所相談役）、片田哲也氏（小松製作所特別顧問）、井上礼之氏（ダイキン工業会長）、中山悠氏（明治乳業会長）と、他業界の社長経験者が並んだ^[6][7]。

統合の効果は、発表の時点で数字に落とされていた。両社合計の1割にあたる4,000人を削減し、その合理化を軸に500億円の統合効果を見込む。2005年度には売上高1兆3,000億円・営業利益1,500億円を目標とした。当時の両社の予想営業利益は合計620億円であり、掲げた目標はその2倍を超える。持株会社の下には、両社の事業を完全に統合・再編した6つの事業会社と2つの共通機能子会社を、2003年10月までにぶら下げる設計であった^[8]。

事業の中身では、情報機器の補完関係が統合の理由に挙げられた。旧コニカは高速デジタル複写機、旧ミノルタはカラーレーザープリンターを持ち、いずれも国内より欧米でシェアを確保している。重なる研究開発を省いて重点分野へ振り向ければ、三強との差を詰められるという読みであった。岩居社長はこれを、地域と商品を絞って規模は小さくとも首位を取る「ジャンルトップ戦略」と呼び、キヤノンのように全体で3割のシェアを押さえるやり方は「今の私どもでは無理」と述べている（週刊東洋経済 2005/3/5）^[9][10]。

統合の設計には、発表の時点で弱点が指摘されていた。両社の創業事業であるフィルムとカメラに手が入っておらず、統合後も事業会社として存続する見通しだったためである。週刊東洋経済は、この両事業で2005年に利益を3倍以上へ広げるという計画の根拠が薄弱だとして、統合が「選択と集中」に欠けると書き、祖業を「聖域」と呼んだ。三強を追撃するには、そこに手を入れることは避けられないという指摘であった^[11]。

指摘された論点は、3年後に片がついた。2006年1月、コニカミノルタホールディングスはカメラ事業とフォト事業からの撤退を発表する。一眼レフのαシリーズはソニーへ売却し、カメラは2006年3月、フォトは2007年9月で終えた。撤退にともなう人員削減は2,243名、特別損失は1,054億円にのぼり、2006年3月期は当期純損失▲543億円となった。岩居社長は会見で「続けるのが理想だが、市場の変化が速くてついていけない」と語っている（週刊東洋経済 2006/2/4）^[12][13]。

祖業を畳んだ翌期、2007年3月期の連結営業利益は1,040億円となり、中期経営計画の目標を1年前倒しで達成した。統合による規模の拡大も数字に出ている。連結売上高は統合前の2003年3月期が5,590億円、統合が通期で寄与した2005年3月期は1兆674億円で、週刊東洋経済が2002年決算と比べた主要企業の売上成長率ランキングでは122.4％と首位に立った。ただし2005年度の目標であった売上高1兆3,000億円・営業利益1,500億円には届いていない^[14][15]。

統合の実務そのものは短期間で終えている。各国の販売会社と代理店の取捨、ブランド、販路、設計思想、情報システムを一つへ寄せる作業を、2005年3月をめどに統合から1年半で片づけた。太田氏はこの過程で「かなり無理強いもしました」と述べ、人心の融和を先に立てなかったと説明している。統合を主導した2人はいずれも「フィルムのコニカ」「カメラのミノルタ」では傍流だった事務機器畑の出身で、祖業への距離の取り方が、この速さと無縁ではなかったとみられる^[16][17]。