ユニーサークルケイ・ジャパンとサンクスの統合によるサークルＫサンクスの発足

1990年代後半のコンビニエンスストア業界では、セブン-イレブン・ジャパン、ローソン、ファミリーマートの3社が突出していた。ユニー傘下のサークルケイ・ジャパンは5位、サンクスアンドアソシエイツは6位^[2]であり、すでに飽和に近い市場でこの順位のままではジリ貧が避けられないという読みが両社にあった^[1]。体力のあるうちに手を打つ必要があった。

相手方にも事情があった。サンクスは流通系の安定株主を探しており、株式の46%を保有していた小野グループが持株の全てを譲渡することを承諾した^[3]。仲介したのはM&A仲介会社の野村企業情報で、1998年4月にサークルケイへ買収を提案している^[4]。サークルケイにとってサンクスは店舗の重複が少なく、手薄だった首都圏の強化にも合う相手であった。

1998年11月、ユニーと子会社のサークルケイ・ジャパンはサンクスアンドアソシエイツの株式51%を総額400億円で公開買付けした。エリア・フランチャイズを含む両社の店舗数は4,650店^[5]となり、3位ファミリーマートに迫る。当初は合併も視野に入れると説明されたが、その後段だけが独り歩きし、1999年には合併延期という報道が出た。サンクスの橘高隆哉社長は、合併をいつするかを議論したことはなく議題にも上がっていないと否定している^[6]。

合併を急がなかった理由は、コンビニという業態の構造にあった。店舗のほとんどが加盟店とのフランチャイズ契約で成り立っており、合併するなら契約内容を統一する必要がある。それも加盟店に有利な側へ揃えざるをえない^[7]。加えてサークルケイの強い東海地区には100店以上のサンクスがあり、神経質になっているオーナーもいた^[8]。橘高社長は合併には相当に内向きなエネルギーが要ると述べ、システムの統合を年次で進める道を選んだ。

2000年9月、両社は翌年7月をめどに持株会社を設立すると発表した^[9]。合併には人事や賃金の統合という内向きの作業が要るが、持株会社なら合併の利点だけを取れる、というのが橘高社長の説明である。両社を合わせた店舗数は5,334店となり、3位ファミリーマートの5,685店に近づいた^[10]。狙いは仕入交渉と物流にあり、取引先への支払いを一本化して値入れ率を改善し、物流センターを統廃合する計画であった。先行するセブン-イレブンとの売上高物流費率の差はおよそ2ポイントあった^[11]。

2004年、サークルケイ・ジャパンとサンクスアンドアソシエイツは合併し、株式会社サークルＫサンクスとなった^[12]。ところが二つのブランドは残され、中京圏を地盤とするサークルＫと関東中心のサンクスが統合後も同じエリアで出店を続けたため、加盟店にとって相手は競合他社のままだった^[13]。四国にはサンクス東四国とサークルケイ四国の2つのエリアフランチャイズがあり、顧客の混乱も招いた。加盟店からは、合併以降に意思決定が急激に遅くなったという声が上がった^[14]。

離反は2010年から続いた。サンクスアンドアソシエイツ富山がローソンへの転換を表明して事業を譲渡し、千葉と東京で店舗を運営したシー・ヴイ・エス・ベイエリアも訴訟を経て15億円を支払って和解し、2012年5月に全店をローソンへ替えた^[15]。2012年には香川と徳島でサンクス123店を運営するサンクスアンドアソシエイツ東四国がセブン-イレブンへの鞍替えを表明する。1店1日当たりの売上高でセブン-イレブンとは約20万円の差がついていた^[16]。