救済の色を帯びた合併という読み方は、この案件には収まりが悪い。CSKは2011年3月期まで三期続けて当期純損失を計上していたが、売上高では1,403億円と住商情報システムを上回り、従業員も8,755名を抱えていた。合併比率0.24と存続会社の選択が示したのは、事業の大小ではなく、損失を重ねた十年と、住友商事の信用力を背にできる財務基盤との差であったのだろう。買う側と買われる側を分けたのは規模ではなかった。
もっとも、規模を得た代償も残った。合併初年度の当期純利益256億円には、CSKから引き継いだ繰越欠損金による繰延税金資産が含まれ、事業の実力とは切り分けて読む必要がある。引き受けた子会社群も原形のままでは残らず、JIECは2020年に本体へ吸収され、クオカードは2017年に売却された。二度目の合併で外部から規模を取り込んだSCSKは、2005年の合併と同じく、統合したものを自社の形に作り直す作業へ十年を費やしている。