日本興亜損害保険三社統合構想の破談と、日本火災海上保険・興亜火災海上保険2社での合併

1998年7月、自動車・火災・傷害の各保険で算定会料率の使用義務が廃止された。全社が同一の商品を同一の価格で売る仕組みが崩れ、価格競争が始まった。損害保険は全国の代理店に対応する営業拠点網と損害調査網を持ち、商品開発のシステム費用も重い装置産業に近い。収入保険料の規模が小さい会社ほど営業経費率で不利になる。前年11月には正味収入保険料140億円の太陽火災海上保険に経営不安が報じられ、下位の損保が自立して生き残る道は限られるという観測が広がった^[1][2]。

損保各社はバブル期の運用で深い傷を負わず、大手のソルベンシー・マージン比率は安全とされる200を大きく上回っていた。合併しなければただちに行き詰まる会社ではない。それでも1998年度の正味収入保険料で日本火災海上保険は6位、興亜火災海上保険は10位に沈む。日本火災は「非財閥系で唯一の大手」を自負しながら大東京火災に及ばず、興亜火災は事業費率の高さを抱えて1999年12月から希望退職150人の募集に入った^[3][4]。

1999年8月に日本興業銀行・第一勧業銀行・富士銀行が、10月に住友銀行とさくら銀行が統合を発表し、都市銀行の再編が保険にも及んだ。同じ10月、三井海上火災・日本火災海上・興亜火災海上の3社が経営統合を発表する。単純合算すれば総資産も収入保険料も首位の東京海上火災を上回り、3社は住友海上火災にも参加を呼びかけた。すり合わせは日本火災を仲介役として、発表の2か月前から3社の間で始まっていた^[5][6]。

合意した中身は、2002年4月までのできるだけ早い時期に持株会社を設立し、傘下に3社をほぼ現状のまま置いたうえで、生保子会社・損害調査・運用の各部門を先に統合するというものであった。事業費率は3社の単純合算で39.7%と東京海上に3ポイント以上及ばず、5年後に30%台前半へ下げる計画を掲げる。保険評論家の山野井良民氏は「現状では弱者連合になりかねない」と評し、営業店が800から400程度へ減る過程での混乱も予想された^[7]。

2000年2月、三井海上が「統合後の新会社は三井グループに属する」を統合条件に持ち出し、構想は崩れた。井口武雄・三井海上社長は「規模がナンバーワンであることが重要」と力説していたが、松澤建・日本火災社長と岡本睦治・興亜火災社長は必ずしも賛同していなかった。日本火災と興亜火災は三和銀行らの「フィナンシャルワン」に加わって三和色を強めており、新会社をどの系列に置くかは、発表から4か月後まで宙に浮いたままであった^[8]。

三井海上の離脱を、変心とだけ読むのは正しくない。都市銀行が3行連合と住友・さくら連合へまとまる環境で、井口氏は「金融環境が激変した。金融グループに属していないと強力な事業展開ができない」と述べ、同社は住友海上との合併協議へ移った。四社統合を見送った住友海上の植村裕之社長も「統合後のイメージを描けなかった。四社統合は物理的にも極めて難しい」と語っている。誤算があったとすれば、何を目指す統合かを固めないまま合意を先に発表した点にあった^[9][10]。

残された2社は、統合の枠組みを組み直さず、そのまま2001年4月の合併へ進んだ。2003年度に市場シェア11%、事業費率32%台という目標を置き、新会社は唯一の自主独立系の大型総合損保になると訴えた。松澤氏は「すべての損保会社が系列に属するのはどうか。我々の存在意義はある」と述べている。首位を上回る規模という構想が消えた後、2社に残った売り文句は、どの系列にも属していないという一点だけであった^[11]。

2社の販売基盤は重ならない。日本火災は有力地銀との関係を持ち味とし、銀行の窓口での販売に強かった。興亜火災は日本通運が筆頭株主で、日通の支店約350と営業所約4,000をそのまま代理店として抱え、運送保険の取扱高は1948年以来つねに業界の首位を占めてきた。ただし当時の評価は厳しく、三井海上が抜けた連合は存在感が薄れ、現在の日本火災が規模を広げただけの姿にならざるをえないと書かれている^[12][13]。

2001年4月1日、日本火災海上保険と興亜火災海上保険が合併し、資本金912億4,900万円の日本興亜損害保険が発足した。生保子会社の日本火災パートナー生命保険と興亜火災まごころ生命保険も同時に合併し、日本興亜生命保険となる。社長には旧日本火災出身の松澤氏、会長には旧興亜火災出身の岡本氏が就いた。翌2002年4月には、1951年2月に資本金6,000万円で設立された太陽火災海上保険を合併している^[14][15]。

合併初年度の収入保険料は、営業ベースで前年同期比1%減にとどまった。上期はシステムを一本化したものの一部で不具合が生じ、代理店との申込書や伝票のやり取り、営業部門の入力作業の不慣れから事務に滞りが出た。下期にこの問題は解消したが、新社名の浸透が課題として残った。連結の2002年3月期は、売上高1兆684億円に対し経常損失311億円、当期純損失227億円を計上している^[16][17]。

2001年度の損保市場では、大手3社が増収、中堅以下はニッセイ同和損保を除き軒並み減収となった。第一火災と大成火災の破綻を経て、顧客と代理店は信用力とブランドで会社を選び始めた。代理店手数料の自由化で、1社に売上を集めたほうが手数料が増える仕組みにもなった。乗り合い代理店は扱う会社を絞った。銀行窓販に強い旧日本火災、輸送保険に強い旧興亜火災の地盤はそれぞれ生きていたが、系列に属さないという特色の訴求力は弱かった^[18][19]。

一方で、人の融和は同時期の合併のなかで最も滑らかだったと評された。松澤氏は「会社は人間と違って離婚できない。お互いを尊重し合うことも大切」と述べ、両社の社員には各論のレベルで具体的に詰めさせたと語っている。同じ2001年4月に発足したあいおい損保はシステムを統合せず、旧大東京火災と旧千代田火災の社員の間に亀裂が生じた。松澤氏は「大きいことがいいことだとは思わない」とも述べ、規模を追う流れと距離を置いた^[20][21]。