「GNPカンパニー」からの脱却と槙原稔社長のトップダウン改革

三菱商事は1968年に藤野忠次郎社長が「トレーディング・アンド・ディベロップメント」を掲げてトレーディング中心から事業投資中心へ切り替え、同年11月のブルネイLNG開発参画を皮切りに資源権益から安定した配当を得る型を築いた。1970年代のエネルギー開発の成功はその果実であり、バブル期にはマーチャントバンク的な事業にも活路を求めた。だが売買差益に依存するフローの収益は日本の景気に左右され、商社不要論が繰り返されるなかで、日本経済の低迷が続けば売上規模だけの「GNPカンパニー」では浮上できないという課題が残った^[1]。

1992年6月、ロンドン生まれ・ハーバード大学卒業で入社後20年以上を海外で過ごした槙原稔氏が社長に就いた。営業実績の勲章を持たない槙原氏は従来の基準なら選ばれなかった人物だが、諸橋晋六会長は「質的に日本が変わっていく時に、国際的な感覚を持って会社を変えられる素地のある人間を選んだ」と、量の拡大とは異なる基準で後継を指名した。槙原氏は1994年の年頭あいさつで「まさにこれからが、前世紀の遺物である恐竜の道をたどるのか、新時代に生きるホモ・サピエンスになるのかの分かれ道だと思う」と危機感を訴え、「健全なるグローバルエンタープライズ」を目標に掲げた^[2]。

槙原稔社長がまず断行したのは、過去の負の遺産の切り捨てだった。就任1年目、株価下落で含み損を抱えた特金・ファントラ（特定金銭信託・ファンドトラスト）を1993年3月期決算で処理し、子会社での運用分の肩代わりを含めて約660億円の特別損失を計上した。一時は300億円ともいわれる利益を上げて三菱商事の稼ぎ頭だった財務部門を率いた太田信一郎副社長は、この過程で退任した。2年目には事業投資を全面的に見直して不採算事業を整理し、特金・ファントラと事業投資の見直しによる特別損失は2年間で合計約1600億円に達した^[3]。

損失処理と並行して、槙原氏は役員体制と意思決定機構にもメスを入れた。トップダウン経営の徹底と意思決定の迅速化を狙い、非公式ながら経営の大きな方向を決める会議を新設し、代表権を持つ役員数を半減させた。1995年度からは「仮想本社」機構と営業グループの体質強化に踏み込み、同年9月には東京・丸の内の本社ビルにあった営業担当役員の部屋をなくして役員を営業の現場フロアへ降ろした。従来の三菱系企業にはなかったトップダウンの手法は、社内に期待ととまどいを同時にもたらした^[4]。

改革が当初描いた速度で進んだとは言いがたい。槙原氏の発言はやがて慎重になり、社内では「社長が三菱商事をどう変えたいのか、本当のところは怖くて聞けない」という声も漏れた。諸橋会長自身も「3年たっても変わった人間と思われるようだったら、俺の人選が間違っていた」と語り、合理主義だけでは動かせない現実がにじんだ。それでも、財テクの含み損を早期に処理して負の遺産を断ち、売上規模ではなく利益と資本効率で事業を測る発想を経営の中心へ据えた点で、三菱商事は量の商社からの転換を始めた^[5]。

1995年3月期の三菱商事は連結売上高17兆4666億円という国内最大級の規模を保ちながら、経常利益は507億円、当期純利益は217億円にとどまっていた。売上の巨大さと利益の薄さの対比こそが「GNPカンパニー」という言葉の含意であり、この対比を利益・資本効率の側から埋める作業が、以後のポートフォリオ再構築と資源・事業投資の拡大へと引き継がれた^[6]。