三菱商事 GNPカンパニーからの脱却 社長主導のトップダウン型の改革として進めた経営体制の作り替え

1990年代半ば、三菱商事は槙原稔社長のもとで、売上高（取扱高）の大きさを競う"GNPカンパニー"から利益の質を重んじる経営へ転じた。就任1年目に財テクの後始末で約660億円の特別損失を処理し、2年目に事業投資を全面的に見直して不採算事業を整理、意思決定機構にもトップダウンでメスを入れた。特別損失は2年間で合計約1600億円に達した。

三菱商事は1970年代のエネルギー開発の成功で安定した利益を確保し、バブル期にはマーチャントバンク（投資銀行的な事業）に活路を求めた。だが売買差益（フロー）の収益は日本の景気次第で、商社不要論が繰り返されるなか、日本経済の低迷が続けば"GNPカンパニー"では浮上できないという危機感が強まっていた。

1992年に"米国人""エイリアン"と社内で評されながら就任した槙原稔社長は、 『健全なるグローバルエンタープライズ』 を掲げてトップダウン経営に転じた。含み損を抱えた特金・ファントラを1993年3月期に処理し、最大の収益源だった財務部門の太田信一郎副社長は退任した。経営の方向を決める会議を新設し、代表権を持つ役員数を半減させ、"仮想本社"機構へ組み替えた。

諸橋晋六会長が営業実績によらず 『国際的な感覚で会社を変えられる素地』 を基準に槙原稔氏を後継指名したこと自体が、量の拡大を評価してきた商社の人事基準の転換を示した。売上規模ではなく利益と資本効率で商社を測る発想は、のちの事業投資型・資源投資型へのポートフォリオ再構築の下地となった。