GNPカンパニーからの脱却（1995年・三菱商事の決断）1995年 | 三菱商事の決断
何をなぜ決めたか：社長主導のトップダウン型の改革として進めた経営体制の再構築
概要
1990年代半ば、三菱商事は槙原稔社長のもとで、売上高（取扱高）の大きさを競う"GNPカンパニー"から利益の質を重んじる経営へ転じた。就任1年目に財テクの後始末で約660億円の特別損失を処理し、2年目に事業投資を全面的に見直して不採算事業を整理、意思決定機構にもトップダウンでメスを入れた。特別損失は2年間で合計約1600億円に達した。
背景
三菱商事は1970年代のエネルギー開発の成功で安定した利益を確保し、バブル期にはマーチャントバンク（投資銀行的な事業）に活路を求めた。だが売買差益（フロー）の収益は日本の景気次第で、商社不要論が繰り返されるなか、日本経済の低迷が続けば"GNPカンパニー"では浮上できないという危機感が強まっていた。
内容
1992年に"米国人""エイリアン"と社内で評されながら就任した槙原稔社長は、『健全なるグローバルエンタープライズ』を掲げてトップダウン経営に転じた。含み損を抱えた特金・ファントラを1993年3月期に処理し、最大の収益源だった財務部門の太田信一郎副社長は退任した。経営の方向を決める会議を新設し、代表権を持つ役員数を半減させ、"仮想本社"機構へ組み替えた。
考察：売上の大きさは、強さではない
考察：売上の大きさは、強さではない
この意思決定の核心は、日本最大級の売上を持つ商社が、その売上の大きさそのものを強さの証明とみなす発想を手放そうとした点にある。総合商社の売上高は取扱高であり、薄い口銭を巨大な取引量で積み上げた数字にすぎない。景気が良ければ増加し、悪ければしぼむこの数字を国のGNPになぞらえて誇る発想を、槙原稔氏は"恐竜"と呼んだ。財テクの含み損を早期に断ち、事業投資を利益の見込みで選別し直す作業は、量の慣性を止めて質へ方針を戻す地道な工程だった。
外様に近い経歴の社長を、営業実績ではなく"会社を変えられる素地"で選んだ人事も、この転換の一部だった。改革が思うほど速く進まなかった事実は、量の文化がいかに根深いかを示すが、売上ではなく利益と資本効率で商社を測るという問いを早い時期に経営の中心へ据えたことは、のちの資源・事業投資型モデルへの長い転換の下地として示唆に富む。
業績の推移
三菱商事：業績の推移
| 決算期 | 連単 | 売上高億円 | 当期純利益億円 | 利益率% |
|---|---|---|---|---|
| 1992/3 | 連結 | 181,217 | 527 | 0.3 |
| 1993/3 | 連結 | 177,933 | 287 | 0.2 |
| 1994/3 | 連結 | 172,763 | 184 | 0.1 |
| 1995/3 | 連結 | 174,666 | 217 | 0.1 |
| 1996/3 | 連結 | 177,949 | 334 | 0.2 |
| 1997/3 | 連結 | 157,920 | 443 | 0.3 |
| 1998/3 | 連結 | 158,256 | 476 | 0.3 |
| 1999/3 | 連結 | 136,831 | 55 | 0.0 |
| 2000/3 | 連結 | 131,091 | 252 | 0.2 |
参考文献
参考文献
参考
- 日経ビジネス 1995年8月28日号（日経BP）
- 日経ビジネス 1995年1月号（日経BP）
- 三菱商事 有価証券報告書（1995年3月期）
