預金保険法102条の初適用による公的資金約1兆9,600億円の受け入れと、外部招聘した細谷英二会長のもとでのリテール銀行再建

2001年12月、大和銀行と近畿大阪銀行を傘下に置く大和銀行ホールディングスが発足し、2002年3月には関東系のあさひ銀行が加わって、協和・埼玉・大和・近畿大阪の4系列が一つの持株会社の下に集まった。同年10月、商号はりそなホールディングスへ改まる。2003年3月には大和とあさひを合併してりそな銀行が発足し、埼玉県内の事業は埼玉りそな銀行として切り出された。大阪・関西圏と首都圏・埼玉圏を両輪に置く、4大メガとは別型のスーパーリージョナルバンクであった^[1]。

ところが発足の直後、りそなは戦後最大級の危機に直面する。2002年度末、2003年3月期の決算をまとめる過程で、将来の課税所得を前提に自己資本へ算入していた繰延税金資産の計上額をめぐり、会計監査人と見解が食い違った。監査側が計上額の縮減を求めた結果、自己資本比率が国内基準の4%を割り込む。将来の利益を先取りして資本に組み入れる会計処理の厳格化が、設計図を試す間もないグループを、半年で救済の枠組みへ押し出した^[2][3]。

2003年5月17日、政府はりそなへの2兆円規模の公的資金注入を決めた。株式市場がこれを金融不安の再燃と受け止めて売られたことから、この日は「りそなショック」と呼ばれる。適用されたのは預金保険法第102条第1号の措置で、健全行への予防的な資本増強を認めるこの枠組みが使われたのは初めてであった。破綻処理ではなく、システム全体の連鎖不安を避けるための実質国有化という選択であった^[4][5]。

注入額は約1兆9,600億円に上り、戦後最大級の銀行救済となった。同月、それまでの経営陣は総退陣する。バブル崩壊後に積み上がった不良債権の処理が長引き、そこへ自己資本規制と会計基準の厳格化が重なって、関西と関東を束ねたばかりのグループは自力での資本回復が難しくなっていた。第5のメガを名乗った直後に国の管理下へ入るという、これ以上ない過酷な船出であった^[6][7]。

2003年6月、JR東日本の副社長であった細谷英二会長が、外部から招かれてりそなの再建を率いた。メガバンクの経営トップに銀行出身でない人物が就くのは異例で、閉じた金融機関の世界に外部の視点を据えた人事は業界に衝撃を与えた。細谷会長はこの後10年余りにわたり、りそな再建の看板として前面に立った。国有化された銀行を、金融の常識から距離を置く経営者に委ねる判断であった^[8][9]。

細谷会長は、りそなの内側にあった常識を外から問い直した。「りそなの常識は世間の非常識」と語り、銀行の都合を優先する仕事の進め方を、顧客の目線から組み替える方針を掲げた。営業時間の延長やATM手数料の見直しなど、利用者に届く具体策を次々に打ち、決裁の速度も上げた。金融機関の再建を、財務の建て直しだけでなく、現場の働き方と顧客対応の見直しから始めた点に、外部トップならではの着眼があった^[10][11]。

細谷会長が掲げた旗印は「ダントツのリテール銀行」であった。他のメガバンクが海外拡大と投資銀行化を競うなか、りそなは関西・首都圏の個人と中小企業に経営資源を集める、正反対の路線を選んだ。1995年の大和銀行ニューヨーク支店事件で海外市場から退いた延長線上にあり、海外で戦う手段を持たない銀行が国内で競争力を作るほかないという制約と、戦略の選択が一致した道であった^[12][13]。

路線の裏づけは、痛みを伴うコスト削減であった。りそなは全社員の賃金を引き下げ、採用を絞り、2004年3月期には不良債権の一括処理で1兆6,000億円を超える連結の当期純損失を計上し、4,000人を超える人員削減に踏み込んだ。2005年からは削減一辺倒から営業力の強化へ比重を移し、本業のリテールで稼ぐ体質づくりを進めた。危機対応の緊縮と、その先の収益回復を、同じ数年のなかで並行して動かした^[14][15]。

完済に至る道のりは、まず内部の収益改革から始まった。国有化の直後、細谷会長は財務の建て直しをトップダウンで進める一方、低収益の銀行業でりそながどれだけ稼ぐ力をつけられるかを最大の課題に置いた。合併で寄り合った各行を、みずから考えて動く一つの企業文化へまとめ直すことが、再建の前提になるとみていた。危機対応の緊縮と、現場から収益を生む体質づくりを、就任直後から並行して動かした^[16]。

再建の成果は、まず公的資金の返済として表れた。2007年3月、りそなは注入された公的資金の一部返済を始める。2008年のリーマン・ショックでも、1995年に海外から退いていたぶん海外の損失が浅く、2009年3月期の親会社株主に帰属する当期純利益は1,239億円を保った。他のメガが海外拡大で膨らませた損失を抱えるなか、国内特化のりそなは相対的に軽い傷で危機を越え、返済の歩みを保った^[17][18]。

そして2015年6月25日、りそなは公的資金の全額を返し終えた。注入から12年、ピーク時には3兆1,280億円に上った公的資金を、リストラと本業への回帰で完済へ運んだ。戦後最大の銀行救済を受けた銀行が、税金の追加負担を残さず自力で返し切ったのは、平成の金融史で例のない到達であった。国内リテールに絞った再建が、12年の返済という数字で一つの答えを出した^[19][20]。

完済によって、細谷会長が定めたリテール特化の路線が一つの答えを得た。海外で稼ぐ選択肢を持たない銀行が、国内の個人・中小基盤だけで危機を越え、12年をかけて公的資金を返し切った経緯は、リテール特化という設計が長期で成り立つことを数字で示した。投資銀行化と国際化を選ばないという宣言は、選択肢の放棄ではなく一つの経営戦略として、返済の完了によって裏づけられた^[21]。

公的資金の注入から20年余りを経て、りそなは「再生」から「リテールNo.1」へと立ち位置を移した。南昌宏社長は「リテールNo.1戦略にゴールはない」と述べ、対面とデジタルの両面で個人・中小との取引を深める方針を掲げる。金利のある世界が戻った2025年3月期には、親会社株主に帰属する当期純利益2,133億円という過去最高益を計上した。国有化の危機に選んだ道が、二十余年を経て収益として表れた^[22][23]。