戦略型研究開発を核とした「アミーバ的」多角化

旭硝子が多角化を急いだ背景には、板ガラス事業の安定という強みと、その裏側にある成長の頭打ちがあった。国内の板ガラス製造は旭硝子・日本板硝子・セントラル硝子の3社による典型的な寡占で、旭硝子は約5割のシェアを握る首位であった。ガラスの売上構成比は10年ほど前まで7割前後で安定していたが、安定だけを追えば「余技」に手を出す必要もない。成長を確保するには、周辺事業を育てる選択が要ると同社はみていた^[1]。

多角化そのものは新しい試みではなかった。旭硝子が板ガラス製造以外へ広がったのは創業からわずか10年後、1917年にガラスの主原料であるソーダ灰の国内生産を始めたときにさかのぼる。当時、貴重だったソーダ灰は輸入に頼っており、原料を自前で確保する必要から化学品へ広がった。以後の化学品やセラミックスの事業群は、いずれもガラスを作るための副資材の内製から派生したもので、原料へさかのぼる垂直型の多角化が長く同社の特徴であった^[2]。

1980年前後、旭硝子は多角化の型を垂直から水平へと切り替えた。富永達夫専務は、かつての多角化が原料へさかのぼる川上指向だったのに対し、近年は横への広がりをねらったものが増えていると述べた。同社はこれを、単細胞生物が周囲の栄養を吸収して増えていくさまになぞらえ「アミーバ経営」と呼んだ。中核のガラスに連なる技術を組み合わせ、化学品・セラミックス・電子へと事業を増殖させていく発想であった^[3]。

多角化の推進役に据えたのが、研究開発部門であった。旭硝子は1948年に開発部の製品開発機能を明確にし、1954年に研究所と合体させて研究開発部とし、長期の事業創出を担う戦略型研究開発部へと衣替えした。業績が落ち込んだ1949年度下期からの減量経営で全社員を1950〜54年度に2115人減らす一方、研究開発の人員は400人強から500人強へ増やした。金井英三常務は、現有事業を伸ばす研究に集中していた従来から、およそ2対1の割合で長期研究へ力を注ぐ体制に移したと語った^[4]。

戦略型研究開発の成果は、本業の外へ収益源を広げた。公害防止のため1948年に水銀法からの製法転換が義務づけられたのを機に開発したイオン交換膜法カセイソーダ電解装置は、低コストと環境負荷の低さから世界の製造プラントに広く採り入れられ、米PPGや英ICIなど海外大手との技術供与契約を生んだ。1952年には技術開示料として100万ドルを受け取り、同社自身が驚くほどの収益源に育った。撥水撥油剤や耐熱フッ素ゴムなどのファインケミカルも相次いで市場に出た^[5]。

なじまない技術は本体で抱え込まず、別会社に出して育てた。旭硝子は1945〜46年頃に将来の産業構造を予測し、電子工業が有望との結論に達していた。三菱電機と組んで1951年にオプトレクスを設立し、出資比率80%で液晶表示装置の事業化に取り組んだ。この読みは的中し、電卓やウォッチ業界の旺盛な需要を支えに急成長して、1980年度の年商は40億円に達する見通しとなった。既存の事業部になじまない技術を社外へ「分裂」させる手法が、アミーバ的多角化の実像であった^[6]。

アミーバ的多角化は、その後の20年で目に見える形をとった。1997年3月期には、液晶表示装置用ガラス基板などを扱う電子事業の売上高が連結ベースで1055億円に達し、連結売上高に占める割合はセラミックス部門を上回る7.9%となった。ガラス・化学品に続く第三の柱に成長し、TFT方式の液晶用ガラス基板では世界シェアの30%以上を握った。1980年に描いた「電子工業への進出」が、17年を経て収益の柱に育っていた^[7]。

多角化は、ガラス一本の会社を、ガラス・化学品・セラミックスを一社で抱える素材メーカーへと変えた。この三分野の技術を持つことが、後に電子材料や環境技術へ広がる基盤となった。もっとも、電子事業を経営の柱に据えるには「丸の内中心主義」と呼ばれた本社集権の意思決定を改める必要があるとも指摘され、多角化の果実を伸ばす課題は組織の速さの問題へと引き継がれていった。素材の技術を用途ごとに広げる旭硝子の型は、この時期に骨格が定まったとみられる^[8]。