アミーバ的多角化（1980年・AGCの決断）

戦略型研究開発を核とした新規事業の相次ぐ立ち上げ

概要

1980年前後、旭硝子は板ガラスを中核に周辺事業へ広がる"アミーバ的"多角化を進めた。研究開発部門を長期の事業創出へ振り向ける"戦略型研究開発"を組織の中心に据え、化学品・セラミックス・電子と事業を増やしていく方針を明確にした。"安定と進歩の両立"を掲げた山下秀明社長のもとでの経営方針である。

背景

旭硝子は国内板ガラスの約5割を握る寡占の首位で、10年ほど前までガラスの売上構成比は7割前後で安定していた。だが安定だけを追えば成長が鈍る。ガラス原料の確保から始まった多角化を、本業の景気変動に左右されない収益源へ育てる必要が意識されていた。

内容

減量経営で全社員を2年で2115人減らす一方、研究開発部門の人員は400人強から500人強へ増やした。1948年に着手したイオン交換膜法カセイソーダ電解装置は海外大手への技術供与を生み、三菱電機と組んで1951年に設立した液晶の会社は年商40億円まで育った。なじまない技術は別会社に出して伸ばす手法を採った。

含意

"アミーバ的"多角化は、板ガラス一本の会社を、ガラス・化学品・セラミックスを一社で抱える素材メーカーへと変えた。1997年には電子事業が連結売上高の約8%を占める第三の柱に育ち、液晶用ガラス基板で高い世界シェアを占めるなど、後年の事業構成の転換につながる源流となった。