1907年9月、岩崎俊弥は三菱財閥の支援を受けて旭硝子を設立した。当時の日本は窓用板ガラスを輸入に依存しており、国内で工業的に生産できる技術を持つ企業は存在しなかった。岩崎は英国留学でベルギー式手吹き円筒法を学び、技師を招いて兵庫県尼崎に工場を立ち上げ、1909年1月に日本初の板ガラス工業生産に到達した。輸入依存を断つという国策的色彩の濃い案件であり、創業の動機が国産化そのものに置かれていた点が後の事業展開を性格づけた。

国産化はガラスを作るための副資材の内製へと連鎖した。1916年に耐火煉瓦の自社生産を開始してセラミックス事業へ参入し、1917年にはソーダ灰の製造に踏み込み、原料から最終製品までの一貫生産体制を築いた。後の化学品事業は、すべてガラスを作るための副資材内製から派生した。1944年の戦時統制で三菱化成工業へ統合され旭硝子の名がいったん消えたが、1950年の三分割で再発足した際に化学品分野の知見と技術者がガラス部門に温存され、1964年のフッ素化学品参入、1981年のグラバーベル買収から1995年までの欧米中三極構築へと続く拡張を支えた。

しかし2010年代後半に踏み込んだ事業は性格を異にした。2016年のバイオミーバ、2017年のCMC Biologics買収でバイオ医薬品CDMOの三極を組み上げ、2018年に創業以来111年続いた旭硝子の名を捨ててAGCへ改称し、ガラスとライフサイエンスの二軸経営を掲げた。ところがFY24でCDMO関連の減損を1,248億円計上し、2025年には米コロラド拠点から撤退してシングルユース技術へ集中する方針へ転換、2026年営業利益目標も2,000億円から1,800億円へ引き下げた。素材会社の枠外で買収によって短期間に三極を組んだ事業が、戦略的縮小局面の入口に立っている。

副資材内製を出発点とする多角化は、化学品もセラミックスもガラス事業と原料・製造装置・顧客チャネルを共有する素材という共通項で繋がっていた。これに対しバイオ医薬CDMOは顧客が製薬会社、規制が医薬品GMP、製造工程が細胞培養と、創業以来積み上げた素材事業の延長線上に乗らない事業である。化学セグメントの営業利益がFY17の636億円からFY22に1,429億円へ伸びる一方でガラスが228億円まで縮小した既存事業の収益構成移行とは異なり、買収で組んだバイオの三極を自前で育てる前提が崩れたことが、平井良典CEO下の事業ポートフォリオ再点検の焦点である。