セブンイレブンの創業とフランチャイズという選択

イトーヨーカ堂は、東京都北部と埼玉県を軸に店舗を絞り込む関東ドミナントで堅実に伸びた総合スーパーである。伊藤雅俊は、店舗の規模を商圏の大きさに比例させ、坪当たりの地価が低い立地に大型の売場を安く構える低地価政策を早くから明文化していた。変化の激しい時代を先取りする投資の呼吸を経営の柱に据え、車社会の到来まで出店地の選定に織り込んでいた。もっとも、こうした堅実さは、規模の拡大をあえて急がない選択でもあった^[1]。

1972年2月末で店舗は27、売上高は477億円に達し、同月に東証第二部へ上場した。それでも、借入を膨らませて全国へ広がるダイエーや西友の後塵を拝し、スーパー業界では十位にとどまっていた。上位との規模差は、関東の地域深耕を貫くかぎり本体の出店だけでは容易に縮まらない。伊藤雅俊は規模の制約を経営の現実として受け止め、次の成長源を本体の外に探し始めた^[2]。

本体の成長に頭打ちを感じた同社は、開業の三年ほど前からコンビニエンスストアに着目し、研究を続けていた。米国では、便利さそのものを売るこの業態が45年をかけて5,000店規模へ広がり、日本の小売りより二十年ほど先を走っていた。生活時間が延び、働く女性が増え、若者や男性も気軽に買い物をするという社会の変化が、便利さへの需要を後押ししていた。伊藤雅俊はその遅れを裏返しの成長余地と読み、本業のスーパーと競合しない次の柱をここに見た^[3]。

1973年8月28日、日本経済新聞は朝刊一面で「イトーヨーカ堂、コンビニエンスストアで米の最大手と提携」と報じた。相手は前年度の売上高が約12億ドル、店舗数が4,458店に達した最大手サウスランド社である。両社が正式に提携したのは同年12月で、イトーヨーカ堂は長年かけて積み上げられた米国式の運営ノウハウとともに、セブンイレブンの国内展開権を得た。当時の読者には耳なれない「コンビニエンスストア」という言葉が、新聞の一面から広まっていった^[4]。

1974年5月、東京都江東区豊洲の酒屋を衣替えした一号店をフランチャイズで開き、翌6月には神奈川県相模原市に直営の一店を開いた。二店は性格を違えた実験店で、直営店が売場165平方メートルで生鮮三品を扱い酒類を置かないのに対し、フランチャイズ店は半分の82.5平方メートルで酒類を置く代わりに生鮮三品を扱わなかった。米国式のやり方を日本の街に合わせて練り直す模索が、両店に色濃く出ていた^[5]。

フランチャイズを選んだ理由は二つあった。一つは大量の仕入れと販売で商品の単価を下げる効果をねらったこと、もう一つはコンビニが本業のスーパーと競合せずに伸ばせるとみたことである。契約は日本独特のウェットな経営風土に合わせて練り、零細な店主の生業を残しながら、商品力と物流は本部が担う分業を組んだ。中小小売店を淘汰でなく系列化の担い手に据えたうえで、イトーヨーカ堂はこの方式で今後八年に2,000店を配置する青写真を描いた^[6]。

計画の発表後、加盟を望む問い合わせが相次いだ。1974年12月の読売新聞は、イトーヨーカ堂に連日数十件の問い合わせがあり、ダイエーにも殺到していると伝えた。一方で、資本力を武器にした大手の参入は、コンビニへの脱皮を目指し始めた中小小売店の反発も招いた。日本ボランタリー・チェーン協会の宮原茂は、先駆けの中小商店に「資本力を武器になぐり込んでくる」大手の進出を「大企業の横暴」と評した。便利さを掲げた新業態は、その入口で流通近代化の主導権をめぐる摩擦も呼んだ^[7][8]。

フランチャイズによる店舗の転換は速かった。開業から九年後の1983年、日経ビジネスは第一号店から「わずか9年で店舗数1600を突破」したと報じ、店の総利益の45%を本部が取る利益配分から、両者の関係を「商人」と「企業」の「2人3脚」と評した。零細な店主の廃業を淘汰でなく系列化に転じたこの分業は、日本にコンビニを根づかせ、開業の1974年は日本のコンビニ元年と呼ばれるようになった。総合スーパーを二十年かけて27店に広げた本体を、子会社は遠からず追い抜いていった^[9][10]。