東燃ゼネラル石油経営会議の組織風土の転換と、和歌山の遊休地を使った電力卸売への参入

東亜燃料工業は、エッソ・スタンダード・イースタンとモービル・ペトロリアムがそれぞれ25％、合わせて50％の株式を持つ精製専業会社であった。精製したガソリンはエッソとモービルが販売するため、同社は系列の給油所も特約店との駆け引きも抱えていなかった。精製部門と財務部門でどこまでコストを下げられるかが、利益のほとんどを決めていた。経営上の重要な決定には両社の了解が要り、経営者が論理で説明できることは条件のひとつであった^[1]。

中原伸之氏はこの会社で経理・財務を長く担った。第一次石油ショックのあとには設備投資を減価償却の範囲内に抑え、ドル・ユーザンスを圧縮し、ニューヨークに金融子会社を置いて低コストのドル資金を調達する道を開いている。借入の重い石油会社としては異例なことに、1984年12月期には金融収支が黒字へ転じた。常務時代の1976年には、ガソリンの生産比率が全国平均11％に対し同社は20％と高いことを、高収益の理由の第一に挙げていた^[2][3]。

1986年3月、中原氏は社長に就いた。最初の決算となった1986年12月期の経常利益は914億円、前期比61％増で、同業の日本石油の1987年3月期の197億円を大きく引き離した。1986年度の全上場企業でみても11位に入り、日立製作所や本田技研工業の経常利益を上回っている。日本鉱業社長の笠原幸雄氏も「東燃の体力が今、石油業界で群を抜いていることは認めざるを得ない」と述べた^[4]。

ただし、この利益は円高という追い風の産物でもあった。収益の大半は市況品であるガソリンに依存し、輸入が規制されているあいだは利ざやが守られていた。後に社長となる玉堀為彦氏は、日本有数の高収益・高給料・高配当という同社の評判について「環境に恵まれていた部分がかなりある」と語っている。石油の黄金時代を迎えた社内は、中原氏の目には、創業当初の進取の気概を失ってやや保守的になりかけたものと映っていた^[5][6]。

社長に就いた中原氏がまず手を入れたのは、決定に至るまでの過程であった。経営会議には役員と部長だけでなく担当課長を呼び、担当者に直接報告させて議論した。下で根回しの済んだ案件を形式的にかける場ではなく、担当者の問題意識から論じ合う場に変えている。傍らで成り行きを見ていた若手課員に「君はどう思うんだ」といきなり尋ねることもあり、ある秘書課員は会議の最中に大学のゼミを思い出したという^[7]。

担当者に直接論じさせるやり方は、会社の性格と噛み合っていた。販売を持たない精製専業では、取引先との情実がコストを下げてくれることはなく、世界の原油情勢と金融情勢をどう読むかが利益を決める。中原氏は「和なんて大嫌いです」と言い切り、日本興業銀行の中山素平氏からは「徹底した合理主義者」と評された。就任直後の同氏は、業界を取り巻く環境は厳しいがやりがいのある時代だと語り、社員の先頭に立って経営ビジョンづくりを進めている^[8][9]。

石油以外に収益の柱を求める動きは、規制の変わり目に合わせて具体化した。1996年1月には31年ぶりに改正された電気事業法が施行され、電力の卸供給に入札制度が設けられて、一般企業が電力会社へ電力を売れるようになる。同年4月には特石法が廃止され、輸入自由化でガソリンのマージンがさらに細る見通しであった。市況品であるガソリンに収益の大半を頼る構造をどう改めるかが、同社の念願になっていた^[10]。

東燃が選んだ場所は、和歌山県有田市の臨海地であった。昭和30年代後半に県から買った45万平方メートルの用地は、精製プラントの増設を目的としながら、2度の石油ショックと低成長で計画が頓挫し、30年以上も使い道がないまま残っていた。ここに50万キロワット級の火力発電所を建て、関西電力へ売る。環境アセスメントを含めれば1,000億円近い投資になるが、余る重質留分を本業で処理するなら脱硫分解装置に400億円はかかる。ならば大型発電所のほうが収益率は高い、という計算であった^[11]。

1994年3月、中原氏は突然辞任した。後任には、従業員30人の子会社である東燃タンカーの社長を務めていた玉堀為彦氏が就いている。玉堀氏は役員になっても直言をやめず、役員会で中原氏と衝突して常務1期で退任し、子会社の社長専任という時期を過ごした人物であった。その玉堀氏も自由化を見据えて企業風土の変革を訴え、役員の一人は「中原さんに比べ、個別に具体的な指示を出している」と評している^[12]。

議論の場を開いたことと並んで残ったのは、資産を抱え込まない経営であった。1989年12月期に2,838億円あった株主資本は、1996年12月には1,695億円まで減った。一株当たり利益をはるかに上回る配当と自社株の買入償却で、意識して減らした結果であった。1998年の400億円の消却は主要26株主に限って行い、エッソとモービルが各100億円を受け取っている。同社は狙いを資本効率の改善と大株主への不稼働資産の還元にあると説明した^[13][14]。

1996年4月の特石法廃止から2年で、読みは現実になった。ガソリンのグロスマージンは1994年度下期の1リットル当たり53円62銭から、1998年度下期には27円33銭へと半減している。1998年9月中間決算では、日本石油やジャパンエナジー、三菱石油と並んで、精製専業の東燃も営業赤字に転落した。石油の外に安定した収益源を置こうとした判断は、この2年で裏づけられている^[15]。

電力の卸供給に向かったのは東燃だけではなかった。1995年11月に東京電力が開いた電力卸供給入札の事前説明会には、290社から600人以上が詰めかけている。臨海部の遊休地と安い燃料を持つ化学や鉄鋼も検討を始めており、素材産業が競り合う場になった。第1回入札で6電力が募った電源は265万キロワット強にとどまり、東京電力の発電設備に占める募集枠の割合は2％弱であった。制度が開いた入口は、当初はこの幅にとどまった^[16]。